烟草在线据《精益烟草》报道　　自行业2013年推广精益管理以来，云南中烟红塔烟草（集团）有限责任公司玉溪卷烟厂紧紧围绕行业总体部署，全面深入推进精益管理，以管理创新为驱动，以精益改善为突破，摸索出切合自身实际的精益管理推进模式，形成了玉溪卷烟厂自有的精益路径，实现了体系系统性和指标先进性的双提升，各项指标水平提升明显，多种精益改善成果不断涌现，2015年被国家烟草专卖局授予烟草行业“精益十佳”标兵单位称号。

　　玉溪卷烟厂通过近几年对精益管理的实践，不断总结提炼，也曾从不同的维度对精益管理进行过探讨，而这些探讨主要集中在对某个阶段、一定范围的讨论。时至今日，精益管理在工厂广大干部职工中已经耳熟能详，精益的思想和工具已被广泛运用。在取得阶段性成果的同时，更需要对工厂的精益管理工作进行再提炼、再认识，这也是玉溪卷烟厂管理、制造升级的必要途径。

　　玉溪卷烟厂尝试着结合工厂的实践与思考，从精益管理的“理念和定位、系统和结构、运用和方法”等三个维度进行讨论，简而言之，即精益管理的“道、体、术”，站在新的视角，对精益管理进行再认识。

　　道：精益是什么

　　精益管理是工厂实践供给侧结构性改革的有效手段。对行业面临的“三个大幅下滑、两个居高不下”的严峻形势，深入分析本质，当前主要是市场消费需求发生了巨大变化，系统供需矛盾突出，供需失衡较为严重。应对供需失衡，最有效、最现实的选择就是全面深化供给侧结构性改革。对卷烟工厂来说，供给侧改革带来的最大变化就是销售订单调整频繁，多规格、小批次生产和新品上机试验增多、生产时限紧等。因此，工厂必须深化精益管理，最大限度地提高要素资源配置使用效率，进一步快速响应市场，提升供给能力。

　　精益管理是工厂降本增效的内功。“管理就是生产力、节约就是竞争力”，实现降本增效的途径，从投入产出角度就是不断扩大分子、缩小分母。这需要精益管理工作更加深入、更加务实，践行“减少浪费、降低成本、严控费用、提高效益”的精益理念，推行价值链成本管理，从整体与全局视角对生产全流程进行全方位的精益管理，增强系统成本控制，既抓住关键环节，又实施全员降本，各环节精打细算、锱铢必较，最大限度地降低各项成本费用支出。

　　精益管理的核心思想是持续改善。精益管理能够带给企业巨大的效益，对于制造企业而言就是要达到：库存大幅降低，生产周期缩短，质量不断提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。然而，不少企业往往在实施过程中没有达到预想的效果。可以看到，不少企业主要运用精益工具，如5S、TPM、QCC、TQM等，却忽略了精益生产管理的核心——持续改善。

　　精益管理实施到一定阶段，尤其是指标水平得到较大提升以后，精益改善的动力难免被削弱，这个时候，持续改善的继续深入往往是最难的。因此，精益管理必须建立全员参与的改善提案制度、管理人员课题改善制度、专家诊断评估制度、成果转化机制，构成持续改进循环，形成精益管理的持续改善体系。

　　体：精益有什么

　　首先，确立精益目标。目标是一切体系存在的理由，同时，也是这个体系运行的内在动力。实施精益管理，根本目的是提升效率、降低成本，而这个目标最终服务于工厂的发展目标。精益目标既要见“树木”，更要见“森林”，不能因为局部目标而忽视整体效率。比如，我们可能为了提升某个节点的效率花费大量人力物力，却没有去改善上一道工序的制约，从而导致整个流程的效率并没有提升。这也是我们将下阶段工作重点转移到“抓点、延线、扩面”的原因所在。玉溪卷烟厂从工厂管理大纲的修订入手，整合“先进”“标志”“一流”等要求，统一以“典范”为行动纲领，注入“精益求精”的做法要求，为工厂推进精益管理确立了一个既有精益做法，又有典范目标追求的精益目标。

　　其次，形成精益流程。精益管理不仅仅是管理方法和工具，更需要从系统、流程的根源上抓起，用绩效和文化来引导，用创新管理来改善，用灵活的管理手段来提升。这就需要建立以服务于战略的、系统的、层层支撑的管理系统为前提，使工厂每个流程、岗位的力量集中服务于一个目标。基于此，玉溪卷烟厂建立了点对点的扁平化矩阵式组织结构，全面打通纵横向的生产流程和业务流程，形成“弓型”架构，充分发挥每个节点的能动性。工厂一切以品牌发展为主线，以市场需求为导向，紧紧抓住小批次、多规格生产条件下的改善需求，围绕提升满足订单生产能力的要求，从研发、供应、生产、销售全流程实施改善优化，系统识别在生产制造过程和管理职能流程中存在的不足，重点开展以课题为载体的推进活动，助力工厂精益管理迈向系统化和优质化。

　　再次，构建精益体系。玉溪卷烟厂从关注纵向流程、横向协同和纵横系统三维度构建精益推进“向心轴”，从机制、人员、安全、文化四方面形成保障，筑起生产、质量、设备、成本、信息、基础管理六个支撑，把管理建模作为系统化推进精益的根本引领，构建“战略导向、能力驱动、系统支撑”的精益管理模型，探索出一条行之有效的精益之路。

　　通过精益管理模型的实践，构建起生产组织、质量管理、成本控制、设备管理、信息管理等精益管理子模型，形成了一个全工厂、全过程、全员的多层次、多方位的精益管理体系。

　　术：精益怎么用

　　首先，玉溪卷烟厂精益之术可用于升级精益管理系统。

　　玉溪卷烟厂把握精益管理降本增效的基本内涵，遵循“将适宜的工具应用于适宜过程产出精益的结果”的精益工具导入和应用原则，以价值驱动为主线，引入先进的精益工具应用，并取得明显成效。

　　导入防错技术应用，提高产品加工的一次合格率：工厂以质量和安全为关键突破口，针对质量隐患识别和安全隐患识别结果，按照相符、制约、断根等防错原理，对每一项隐患实施防错技术应用研究，极大地提升了产品加工一次合格率和安全防范有效性。

　　导入IE工业工程，提高人机协作效率：工厂选取复烤分级和中试高端烟生产人员密集型作业场所，按照取消、合并、重排、优化改善思路，引入瓶颈优化和手工包装线平衡改善，日人均分级烟叶增加0.3担，日高端卷烟生产效率提升30%。

　　导入SMED（快速换模），提高卷包机组换号效率：工厂把卷包一车间C4机组作为“SMED实践基地”，依托DV分析结论，引入流程“并行”和“双脚勿动”改善原则，实施换号作业定人定岗和标准细化，换号时间由改善前的33.6分钟下降到改善后的19.5分钟，单机节约换号用时缩短了14分钟。

　　导入价值流图分析，为设备技改提供精益理论支撑：工厂选取具有代表性的“玉溪”（软）品牌实施P/Q分析，从复烤、制丝到卷包展开全流程价值分析，在各环节均发现闲置、等待、过剩等改善点，为设备技术改造提供强有力的精益理念支撑。

　　其次，布局精益管理网络是玉溪卷烟厂精益之术的另一重要用途。

　　工厂在全面深入推广流程优化、六西格玛、精益现场、改善提案等各类方法和工具的基础上，在对标机制、指标体系、绩效系统等方面规划布局，确保精益管理务实有效。

　　建立“内外型”对标机制：结合从复烤、制丝到卷包“双线”制造布局现状，在线与线之间形成集竞争、分析和改善为一体的内部对标机制；针对行业各卷烟工厂产量规模大小不一致的现状，充分发挥国家局对标数据平台作用，形成外部对标机制；在部门层面和工厂层面深入贯彻月度运行分析机制，将指标的趋势和达成情况作为过程运营的“晴雨表”，通过问题管理机制逐一将过程“短板”输出至改善实施。

　　构建“融合型”指标体系：为避免指标体系出现交叉、冲突、排斥等现象，工厂按照主要职能定位，从生产、质量、成本、设备、安全、信息等维度，为每一项指标预定了目标、口径、来源等要求，并依托信息化手段，实现指标数据按分析需求实时输出的功能。

　　打造“体系型”绩效系统：工厂基于“分层管控，细化执行”的要求，按照组织、部门和个人三级指标设计思路，结合定量与定性评价相关联的原则，对关键指标以“因素分析鱼骨法”展示过程与指标的支撑路径，让员工知晓自身改善带给工厂指标变化的价值贡献。并通过干部履职承诺书、岗位绩效计划书和标准作业程序体系让每个岗位的员工知晓自己的目标、做法和标准，形成有目标、有要求、有评价的“体系型”绩效体系。

　　精益只有起点，没有终点。玉溪卷烟厂没有让精益理念停留在口头上，也没有仅仅停留在认识上，而是内化到不断推进、改善、升级的精益管理过程中，使得工厂的各项工作取得了丰硕的成果——

　　2016年，玉溪卷烟厂18项对标、创优指标水平与2015年相比提升了16项，先后获得全国精益管理项目发表赛一等奖、全国精益管理优秀项目、全国烟草行业“精益十佳”课题、中国TnPM设备管理优秀企业奖等荣誉，尤为值得骄傲的是在全国TnPM大会18项奖项中赢得了14项大奖。