烟草在线专稿　　引：文化是企业的灵魂，是企业最重要的软实力，是支撑企业发展的强大精神力量。进入新世纪以来，随着经营环境的变化和经营理念的转变，我国烟草企业越来越重视企业文化建设工作，不断加大工作力度，行业企业文化由星星之火变为燎原之势。开展企业文化建设是我国烟草企业主动适应发展环境变化，主动应对日益严峻挑战的重大工程，不仅关系企业当前的形象和业绩，更关系企业长远的生存和发展。从这个意义来说，烟草企业投入大量人力物力财力开展企业文化建设，具有长远战略意义。

　　2010年全国烟草行业第六次企业文化建设工作和服务品牌建设现场会上，国家局提出要推动企业文化建设向文化管理转变，使全行业对企业文化建设给与了前所未有的关注，灌注了前所未有的热情，将企业文化建设工作推向了一个新的高潮。当前，烟草企业文化进入了最好的成长、发展期，然而在推动企业文化大发展的同时，也要努力规避一些风险。

　　一是要避开形式化的风险。当前，个别烟草企业在开展企业文化建设过程中，存在一种形式主义倾向。主要表现在对企业文化建设认识不足，以为企业文化建设就是编制几本漂亮的手册，提炼几句漂亮的话语，举办几场精彩的活动，甚至还出现了以会传会、以会落实企业文化工作的现象。当然，企业文化需要一定的载体或表现形式，但却应竭力避免形式主义。如果不能在日常工作、生活中让员工产生爱、温暖、尊重这些最基本的心理感受，任何形式的活动都将成为形象工程、面子工程，将成为无本之木、无源之水。

　　二是要避开功利化的风险。企业文化是一个企业的内在风格和精神气质，是一个企业的氛围，是“集体的无意识”，是企业在生产、经营、管理过程中长期积累、不断沉淀、日月凝集的结果，是企业一代一代员工集体智慧的结晶。企业文化建设不可能一蹴而就，企业文化建设贵在持之以恒。当前，个别企业、个别领导有贪功求快的心理，希望企业文化建设多出亮点、快见成效。心情可以理解，但是却违背了文化发展的规律，只能产生表面的繁荣，只会造成资源的浪费。企业文化建设者们要避免任何形式的功利主义和急功近利，既要做好打持久战的准备，又要具有“前人栽树后人乘凉”的奉献精神。

　　三是要避开虚无化的风险。个人认为虚无主义是上级形式主义在基层导致的必然结果。如果企业文化建设出现形式主义，那么就必然会成为一小部分人的“文化”游戏，广大员工尤其是一线、基层员工将被排除在外，出现高层热闹非凡、底层漠不关心的现象，不但达不到企业文化建设的初衷，反而会加大高层与底层之间的隔阂与距离。当前，企业文化建设就或多或少存在这种情况。为丰富企业文化开展的很多活动都带有竞赛性质，往往会挑选优秀的员工参加，结果就产生一种马太效应，有经验的员工获得的参与机会比缺乏经验的员工更多一些，最后导致企业文化活动成为了少数员工的“盛会”，大部分员工却置身事外、缺少认同。这种情况本质上就偏离了企业文化建设全覆盖、全参与的基本原则。

　　四是要避开个人化的风险。个人认为企业文化的形成一般有两种模式，一种是个人导向型，一种是制度导向型。前者在企业发展初期比较常见，往往是在企业创始人独特人格魅力的基础上，形成一种带有较强个人主义色彩的文化形态，最终再对这种文化进行不断提炼、巩固，使其制度化、稳定化。一个成熟企业的文化发展路径应该是制度导向型的，是企业通过规章制度规定员工适当的行为模式，并不断向员工灌输特定的价值理念，使员工形成较为一致的观念，表现出较为统一的行为，形成一种共有的精神气质。当前烟草企业文化建设后一种路径。要避免企业文化建设思路的不稳定，避免以领导个人喜好对企业文化建设工作过多干涉，避免一个领导一个样、换个领导换风格等现场的发生。

　　五是要避免孤立化的风险。当前，企业文化部门化、孤立化的现象值得警惕。所谓部门化，是指企业文化往往成为某个部门、某些人员的事情，其他部门、其他员工以一种事不关己高高挂起的心态对待这项工作，只在迫不得已的情况下才完成相关任务，缺乏参与参与企业文化建设过程的积极性和主动性。所谓孤立化，是指企业文化建设脱离了日常生产经营，成为一项“运动”式的工作。行业企业文化建设中这样的现象也不鲜见。很多企业文化建设部门（人员）常年“埋头苦干”或者与专业咨询公司合作，“策划”一种文化理念，搞出一套行为规范，然后每年组织一些人员筹备一两次大型活动，就以为完成了任务。殊不知这样的做法与真正意义上的企业文化建设相去甚远。

　　那么如何避免以上五种风险呢？笔者认为主要应做到四点。

　　首先是企业领导要率先垂范、以身作则。一个企业的管理者、一个单位的主要领导对于企业文化的形成具有重大的影响。任何行为都是上行下效，管理者、主要领导的行为模式、工作态度将会一级级影响企业、单位的每一名员工，影响员工的思维方式、工作模式，进而改变企业的精神气质。因此，制定游戏规则的人更要参与这一游戏，企业领导不仅要重视文化建设工作，还有积极参与建设过程，用自己的行动、言语给员工树立优秀的标杆，对员工进行正确的引导。需要注意的是，这里所说的参与是软性的引导，而不是粗暴的干涉。

　　其次是部门之间要协调配合、形成合力。企业文化建设不是某个部门的事情，更不是单靠少数几个人就能“创造”出来，而是需要全体员工共同打造；企业文化建设也不是简单的组织几次活动，更多的应该是日常工作中理念的灌输、行为的约束和制度的落实。在制度的执行过程中，各部门要充分沟通、密切配合，保证制度执行不偏差、制度约束不偏袒、制度落实不走样，避免制度执行因人而异，消除制度执行中的“特权”。这就要求企业主要领导带头严格执行企业的规章制度，不搞特殊，更不能搞特权，用实际行动为下属树标杆、作表率。企业文化建设的主要责任部门，要加强与其他业务部门的沟通协调和理念灌输，使其他部门将企业文化作为一种管理方法，主动贯穿于生产经营的各个方面，推动企业文化建设向文化管理转变，转变组织、员工行为，产生更多的组织公民行为，提升企业核心价值。

　　再次是全体员工要真心拥护、广泛参与。企业文化首要的表现形式是员工的行为方式、精神面貌，优秀的企业文化建立在员工对企业强烈的认同感和归属感的基础上。因此，就要求企业能够践行“以人为本”的理念，首先将员工的利益放在关心、关注的重点，保障员工的权力、维护员工的利益，增强员工的幸福感和自豪感。比如企业各项制度的制订要符合广大员工的切身利益，充分保障员工在制度制订过程中的参与权、表达权和知情权，不断增强员工的自豪感、成就感和幸福感。价值链理论认为，只有企业能够让员工充分实现自身价值，感受到被爱、被需要、被尊重，企业员工才会具有将这种爱、尊重传递给顾客、消费者的动力。

　　最后也是最重要的要时时灌输、长期坚持。行业开展企业文化建设不缺资金，每年都会安排大量资金用于企业文化建设；不愁策划，很多企业聘请专业的咨询公司作方案、搞策划；不少人员，我们有包括内训师在内的大批从事企业文化建设的人员队伍。当前，行业企业文化建设最缺少的不是人财物，而是一种正确的观念，是一种时时灌输、长久坚持的理念。企业文化建设的载体不仅仅一场又一场晚会、竞赛的恢弘巨制，更重要的是日常工作生活中一点一滴的“润物无声”。要转变“搞运动”式的建设思路，不能为建设而建设，要将企业文化建设细化到日常生产经营管理的点点滴滴，通过一些简单的事项、简单的活动，不断巩固企业的经营发展理念；要真正地将员工放在关注的焦点，关注员工的工作、生活、学习，通过一切可能的形式体现企业对广大员工的关心、关爱，不断增强员工的归属感和认同感，只有如此，企业文化建设才能产生内在的驱动力量，才能焕发勃勃的生机和活力。　

　　企业文化建设的最终目的是在企业内部形成一个强大气场、一种浓厚的氛围，使企业员工遵循一致的行为模式、表现共同的精神气质，对企业产生强烈的心灵归属和文化认同。企业文化建设是一项长期的、复杂的系统工程，既需要持续加力、也需要坚持不懈，既需要横向配合、又需要上下互动。行业企业文化建设还有很长的路要走。