烟草在线专稿　　引：达尔文的进化论揭示了适者生存的规律，不仅是生物，一切事物要适应外界环境而生存，就得改变自身的适应能力，而要改变自身的适应能力就得具备超强的竞争力：和周围环境以及对手竞争，以使自己立于不败之地。现代社会更是一个充满竞争、鼓励竞争的社会。国家与国家之间充满竞争、企业与企业之间充满竞争、个人与个人之间充满竞争，适者生存，不适者淘汰；人生有成功的欢乐，也有失败、挫折的苦恼，成功或失败取决于竞争力的强弱。孙中山先生说过；“人类要在竞争中求生存，便要奋斗。”所以，烟草企业必须适应竞争形势，在竞争中提高自身的竞争力，强化自身的竞争优势，发奋图强，与时俱进，开拓创新，实干奉献，就像非洲大草原上的狮子和羚羊那样为了生存而拼命奔跑，确保烟草企业在激烈的国内外竞争中立于不败之地。人才是竞争力的主要来源，烟草企业要完善人才开发和人才激励机制，找到最棒的人才或把员工变成最卓越最棒的人才，树立培养人才的新观念，为人才提供成长的舞台，把每一个人才放在对的位置，发挥出更大更好的竞争力，促进品牌突破发展和企业科学发展，为建设更加规范、更富效率的中国烟草和实现中华民族伟大复兴的“中国梦”做出贡献。

　　烟草企业要成功实施岗位价值评估，以四两拨千斤的激励之法更好地调动人才的积极性，促进企业茁壮成长。合益集团（Hay　Group）全球合伙人陈雪萍认为，人的干劲激发不仅仅靠岗位价值评估，但合适的岗位价值评估是激励的基础，也是对员工尤其是各类人才来讲最重要的激励因素之一。

　　一要理解岗位价值评估的深刻内涵。岗位价值评估就像一把尺子，能够衡量不同岗位的价值。岗位价值评估其实是以岗位职责为中心，考察岗位的相对重要性。岗位是因为承担了某些职责（这个责任就是它能多大程度上影响企业最终的业绩，影响的性质是直接影响还是间接影响，以及在这个过程当中它有多少决策要做。比如是战略决策，还是政策的决策、制度的决策，等等）而存在的，这是衡量岗位的基础。因为每个岗位的责任不同，它们所代表的价值就不一样。岗位价值评估的出发点就是岗位承担的责任，这个责任从每个部门承担的责任承接下来，跟企业的战略责任一脉相承，由此形成了责任的层层分解和落地。岗位价值评估还要包括另外两个维度，即岗位任职者需要具备什么样的专业知识和技能来履行所承担的责任，和任职者需要解决什么问题。岗位面临的问题不同（有的岗位每天面临无数重要的问题，战略的问题、策略的问题、发展的问题、投资的问题，但有的岗位要解决的问题非常小，挑战也不那么大，或者有前车之鉴可供参考或选择），这也决定着不同岗位的不同价值。

　　二要在烟草企业最高层有高度共识。烟草企业高层团队要就岗位的重要性问题达成共识，这是岗位价值评估成功的关键。真正的高层团队，每一个高层团队成员都站在烟草企业的视角考虑问题，将自己视为企业最高管理团队的一员而不是分工领域或板块的一把手的时候，才能真正在高层达成共识并有效向各层级员工传递正确的信息，从而真正推动岗位价值评估。千万不能狭隘地从自己分管的领域或板块出发，或多或少地站在分管领域或板块的立场来考虑岗位责任的重要性，认为自己部门的责任最重要，所以自然而然就认为自己分管的岗位最重要。

　　三要将岗位价值评估看作是一场价值体系的变革。岗位价值评估是管理理念的变革，它不仅仅是一个工具，而是一个价值判断体系。岗位价值评估带来的变革无异于一场文化的变革，价值观的变革。岗位价值评估以后，不同岗位是有分数差异的，岗位与岗位承担的责任不同，他们的价值也不同。这种差异要体现战略对核心的岗位、职能的直接要求。那些承担了烟草企业最核心的业务、战略直接落地的岗位的价值要得到有效的呈现，达成用岗位价值评估的方法提升激励性的目标，调动我们想激励的岗位任职者的积极性。

　　四要真正实现“人岗匹配”。岗位价值评估是一场人力资源体系的变革，关键在于能不能做到岗位、责任明确之后，价值确定之后，把能力强的人匹配到高价值的岗位上来，能力弱的人匹配到低价值的岗位上，实现真正意义上的岗位体系的变革。要通过岗位承担的责任来评估价值，让重要岗位上的“人”的能力要跟上，体现人岗的匹配性。

　　五要选择恰当的方式推进岗位价值评估。一般要采取充分民主的方式来推进，不要搞“一把手”说了算和团队小组少数人来进行评估。烟草企业一定要力争把这个事情做成功，而不仅仅是把这个事情做完。这就要求最后的结果一定要被大多数员工接受，因此，除了前期持续的理念宣传之外，还需要有非常多自上而下、自下而上的讨论过程。要自上而下地分级评估，每评一个层级大家要达成共识，再往下走再达成共识；评估小组人员构成要丰富，一定要有关键岗位人员，有业务单位的管理者，不能由人力资源部门关起门来做；评估与审核工作分开，评估出来的结果不代表最后的结果，一定要经过审核小组最后把关。

　　六要顺利完成岗位价值评估过程中的知识传递。烟草企业在岗位价值评估中，可以寻求咨询机构的帮助，学习一些技术、理念和推动方法，但是一定要在时间节点内把岗位价值评估变成自己内部的力量，从而能够在未来推动岗位评估的顺利实施和人岗匹配，解决内部公平性问题，发挥激励人才的作用，更好地调动积极性，促进企业持续健康发展。

　　烟草企业要实行人岗动态匹配，完善人力资源绩效管理潜力，激发人才活力，提升竞争力。在效率至上的今天，以人岗匹配为目标对各类人才进行合理、高效的配置，是提高烟草企业整体效能和获取核心竞争力的基本前提。而作为人岗配置管理的首要步骤，如何测评烟草企业人岗匹配度、探寻人力资源绩效管理潜力，关系到烟草企业人岗匹配度提升空间的大小。

　　一是烟草企业要有人岗匹配中胜任力的测评标准。测评标准包括测评要素、各要素的等级划分及所占权重等。其中，要素的权重应根据烟草企业的具体情况，运用德尔菲法、模糊综合评定法、问卷调查法等方法来确定。对于测评要素的选取，可以借鉴胜任力模型，设定为工作技能、专业知识、职业规划、价值取向、自我认知、职业精神和工作动机七个方面。工作技能的等级划分，更多是从工作业绩等方面来衡量，其在胜任力测评中所占权重应该相对较大。专业知识的等级划分，不能斤斤局限于当前岗位的知识，还应对其岗位所处专业领域的知识进行系统化、持久性地测评。职业规划的等级划分，职业规划能够将个人发展与组织发展相结合，涉及到烟草企业前景、烟草企业文化、薪酬水平、进取心、绩效等多方面；正确的职业规划能够实现员工与烟草企业之间的双赢：员工由于对其职业生涯的设计而更好地审视其自身特点、兴趣和优劣势等，系统全面学习工作领域的技能和知识，不断提升自身能力；而烟草企业通过了解并引导员工的发展愿望，在岗位设计和梯级设计中结合员工规划方案，以便实现人岗高度匹配，从而提升烟草企业经济效益。价值取向的等级划分，员工们的价值取向与烟草企业文化息息相关，员工价值取向的不同会造成其胜任力的差异，对烟草企业文化和绩效有很大影响，这也造成了烟草企业中一些员工不思进取或牢骚满腹的情况。

　　自我认知的等级划分，许多员工对自身的兴趣、志向、性格、特长和劣势等了解不深，其胜任力难以达到岗位工作要求，而烟草企业整体的自我认知能力也很难提高（自身定位不清，不明白烟草企业存在的目的和意义）。职业精神的等级划分，一般来说，在相同的技能知识水平条件下，职业精神属性越高的员工，其胜任力越出色。职业精神代表着员工在职场中的工作态度、工作意识和对工作技能的追求程度。如果员工只求一己之私，不能为所在岗位和烟草企业严守职业道德，控制工作成本，提升职业技能，与烟草企业荣辱与共，那么员工的胜任力必然难以维持在较高水准，而其在该岗位所创造的净效益也难以最大化。工作动机的等级划分，工作动机决定着员工的思想导向，当管理人员无法了解下属的工作动机并藉此采取激励措施时，员工们的懈怠甚至离职也就会时常发生，胜任力自然难以保持。日本、德国等许多成功企业表明：升华工作动机是提高胜任力的途径。

　　二是烟草企业要基于胜任力视角进行和优化人岗动态匹配的流程。主要是要依据烟草企业的战略目标和人岗匹配现状进行胜任力测评，按照胜任力模型中的要素收集岗位职员的各项特征值，经过对数据的有效性分析测评出人岗匹配度。具体流程分为下述步骤：烟草企业人岗匹配现状与诊断（相关管理部门可采取问卷调查法、抽样问询法、专家调研法等，对烟草企业人岗匹配现状进行系统全面、科学客观的总结，再通过咨询资深员工、绩效评定部门和相关领域的专家等，对现状的优劣予以诊断分析，为下一步测评人岗匹配度做好铺垫。）；烟草企业人岗匹配度首次测评（要根据烟草企业人岗匹配现状的诊断结果，研究烟草企业当前各层岗位设计，增加所需岗位，撤销冗余岗位，通过科学严谨的岗位调整，设置出能够符合烟草企业战略规划目标、有利于烟草企业又好又快发展的岗位秩序，同时通过胜任力模型，依照胜任力等级判定标准，对烟草企业各层岗位的员工进行胜任力测评，筛选并归纳出在各类岗位上具有较强胜任力的人才。

　　在此基础上，将岗位分析设计与员工胜任力测评结果相结合，对烟草企业人岗匹配度进行综合测评，得出相应结论。）；根据烟草企业胜任力状况做出调整（当部分岗位不适合于人时，根据烟草企业发展战略目标适当调整岗位设置，在保持烟草企业发展方向的条件下，尽