烟草在线专稿　　引：中国加入WTO后对国际控烟框架组织的承诺，国际社会的压力日益增大，国家烟草政策导向实施了转移，加快了烟草行业变革的速度和复杂程度，消费者日趋成熟而个性多样的消费习惯，国际烟草巨头对中国烟草市场的窥视，全面的市场竞争和品牌的综合实力的竞争使我国烟草企业受到严峻的挑战。在这种新形势的发展背景下，烟草企业的大整合、大品牌的优势集中促使卷烟企业面临更加严峻的挑战，面对国际烟草形势，2009年国家烟草局明确提出在行业开展创建优秀卷烟工厂和对标活动，国家烟草局李克明局长在青岛召开创建优秀卷烟工厂研讨会上讲：行业各单位“要进一步促进优秀卷烟工厂建设活动的深入开展，把创建活动与卷烟上水平更加紧密结合起来，一是要进一步促进优秀卷烟工厂的全面加强；要更加突出创建活动与加强基层建设、加强基础管理的结合，把创建活动作为基础管理上水平的载体，重点加强制度建设、标准化建设、信息化建设和企业文化建设，推动传统管理向人本管理转变，实现人与企业共同发展。二是进一步促进卷烟制造水平的全面提升，要把提升生产加工的精细化水平，生产组织的柔性化水平，成本控制的及时化水平，管理方法的科学化水平作为努力的方向”。各单位按照行业要求切实采取有效措施，围绕卷烟上水平开展了一系列创建对标活动，近年来涌现出了一批优秀基层单位、优秀卷烟工厂、优秀岗位标兵，同时积累了好的创建对标活动经验进行交流，各项经济技术指标得到大幅度提升，取得显著效果。但在创建活动过程中，我们仍然感觉到一些不足，需进一步深入研究解决。

　　一、基础管理平台不扎实，管理体系建设未实现流程化、数据化、图表化，没有统一的系统管理体系平台。在开展创建优秀卷烟工厂活动和对标活动前，各卷烟厂有各项管理职能，如生产管理、质量管理、安全管理、人力资源管理、设备管理等，还存在诸多贯标体系，如ISO9000标准管理体系，OHS18001：2008职业健康安全管理体系、测量管理体系ISO10012-2003、YC/T384—2011烟草企业安全生产标准化体系、目标管理体系等等，这些专业管理自有一套管控模式和要求，各体系之间相互重叠，职能部门之间沟通不完全顺畅、整体管理效率偏低等问题。

　　二、创建优秀卷烟工厂的组织保障体系弱化，统筹策划能力不足，没有统一对标和创建活动的统筹管理，对标和创建优秀卷烟工厂没有有效结合，导致在开展创建、对标活动时，重复布置工作，重复收集数据、重复计算指标，浪费大量的人力、物力资源。

　　三、创建优秀卷烟工厂理念宣贯不到位，对标工作停留在少数人在做，没有形成全员对标的氛围。

　　四、过程控制机制监控力度不够，在分析查找管理差距时，只分析创建优秀卷烟工厂层面上的差距，分析定位不准，差距原因不清晰，导致措施不力，效果不佳。

　　五、创建优秀卷烟工厂专题和对标专题零散，没有形成系统课题系统，课题研究深度不够，原因分析停留在表层，没有深挖更深层次原因，致使采取的措施有效性不足，延缓课题运行质量和效果。

　　六、及时评价、持续改进机制不足，创建优秀卷烟工厂工作研究力度不够，没有提炼出“优秀卷烟工厂”的运作规律和特色亮点，致使创建工作效果显著不明显，卷烟上水平速度较慢。

　　为此，为了系统整合创建优秀卷烟工厂及对标活动，笔者以贵州中烟贵定卷烟厂的工作实际为例，针对这些管理问题提出了“一创两标”管理体系构想。

　　“一创两标”——就是“以创建优秀卷烟工厂为目标，以对标管理为手段，系统整合优化原有的目标管理体系机制，达到全面提升卷烟上水平的目的”。

　　“一创”是指创建优秀卷烟工厂，其内涵就是以国际、国内烟草行业一流管理水平指标为优秀标杆标准，构建追赶优秀卷烟工厂的规划、机制、具体对策措施的框架体系，并予以实施，力求进一步夯实基础管理，快速提升执行力和团队综合素质能力，增强工厂发展后劲，最终达到或靠近优秀卷烟工厂的创建目标要求。

　　“两标”是指构建对标管理体系、目标管理体系，对标管理就是不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。目标管理体系就是以目标为导向，以人为中心，以目标值的实现程度为标准，从而使创标单位取得最佳业绩的现代管理工具。

　　“一创两标”构建为：建立管理决策机制；建立层次化的目标管控体系；打造过程控制的“一例三查制”的运行体系和“二维度”评价体系，搭建“四过程”持续改进机制的，逐步形成“一创两标”管理新框架体系，旨在较短时间快速提升卷烟的制造水平和基础管理水平，快速赶超卷烟优秀企业，使工厂成为精致秀美的卷烟工厂。

　　首先要建立“一创两标”管理体系组织架构决策体系。

　　任何一种新方法、新工具的引进离不开建立强有力的保障体系。为了使创建优秀卷烟工厂活动、对标管理活动、目标管理活动达到系统、高效、精准的要求，主管部门应着手构建“一创两标”组织机构，成立以最高管理者为组长，副厂级及各部门负责人为成员的领导小组，主要负责组织策划、审批、实施、评估“一创两标”管理活动，并要组建创建办公室，策划、督导推进工作，包括制定推进方案、组织实施、过程指导、效果评估等；责任部门工作组负责按推进方案组织员工实施；创优/对标课题组负责针对重点指标进行攻关，力求创建目标的实现。“一创两标”四层级组织体系的建立，将为该体系的有效实施提供有力保障，确保创建工作能按程序和要求运作实施，使创建工作取得实质性进展。

　　具体见（“一创两标”管理体系架构图）图一：

　　　其次，建立理念先行分期分批全员宣贯培训机制。

　　为了保证“一创两标”管理体系得到有效的贯彻落实，卷烟厂要建立理念先行的分期分批全员宣贯培训机制，首先工厂最高管理者分配职能，明确主管部门，组建推动小组，策划和安排整个创建工作，组织召开厂级领导、部门负责人、推进办小组成员参加的骨干动员大会，宣贯创建目标的必要性和紧迫性及相关理念和要求，然后推进办组织各部门推进小组成员培训，再次组织员工的培训，通过分期分批培训，让各级员工认识到：工厂推进“一创两标”工作思路和具体做法，便于推进工作的顺利实施，并取得预期效果；同时利用宣传栏、板报、OA系统、电子显示屏、电子月刊、厂务工作会议等途径宣贯各阶段的推进计划、措施以及推进效果等。

　　第三，应建立“三级创建目标管控体系”和“七大提升”课题指标管理体系。

　　1、构建“三级创建目标管控体系”并有效实施，卷烟工厂应在每年初制定工作目标时，就按照“N个管理提升”来制定工厂总目标（一级目标）下发全厂执行，创建办公室分解制定各部门创建目标责任书（二级目标），可由分管厂长与分管责任部门签订责任书，然后责任部门又将责任书中的各项指标要求进行再次分解到班组，形成三级目标，每年在第一季度组织召开动员大会，安排部署“一创两标”工作，由最高管理者签发了工厂的创优/对标课题任务书，课题涵盖了设备管理、质量水平、原辅料消耗、节能降耗、制度体系建设、仓储管理等工厂管理的关键环节，要求课题组按照　“建立课题、成立团队、选择标杆、制定指标、分层实施”，五个环节全面开展创优/对标工作。

　　2、围绕卷烟厂“一创两标”管理决策机制、管理运行机制、评估机制和三级目标（指标）管控体系，按照“管理的N个提升”，将工厂需重点攻关的指标或工作难点建立七大创建/对标课题体系，七大课题体系划分为（1）卷烟生产效率全面提升；（2）产品质量水平全面提升；（3）硬件基础设备效率全面提升；（4）人力资源整体素质全面提升；（5）标准化管理的安全管控能力全面提升；（6）基础管理水平全面提升；（7）文化建设力全面提升……等，以此为依据建立了涵盖目标绩效指标、创优/对标指标体系，在薄弱指标上建立对标课题进行攻关。

　　具体见（“一创两标”指标课题体系图二）

　　第四，构建“一例三查制”和“重点创建指标过程管控”运行模块。

　　1、构建“一例三查制”的过程日常控制机制。

　　为了保证“一创两标”管控体系得到有效实施，取得预期效果，可建立“一例三查制”的“一创两标”过程管控机制，“一例制”就是召开季度“一创两标”工作例会，创建办通报各课题进展情况和需协助解决的问题，通报创优、对标指标完成情况及效果评估情况，研究制定改进措施和工作要求，部门负责人随机抽查课题开展情况及对标措施落实情况；“三查制”——“部门自查制”，每月有责任部门对照“一创两标”目标要求进行自查评估报创建办；“创建办的跟踪落实机制”——创建办收集各管理部门“一创两标”指标完成情况和课题开展情况，并就有关措施的实施情况进行督导，“最高管理者随查制”——在召开例会时随机抽查创优、对标活动开展情况或到部门督查工作时随机检查重点课题攻关情况。

　　2、建立“重点创建指标攻关”运行模式。主要通过确定标杆，找出影响重点指标的要素因素，并研究制定相应的工作标准和工作措施，