烟草在线专稿　　引：员工发展通道是指一个员工的职业发展计划，按职业性质可分为管理性、技术性、技能性职业通道。对企业而言，员工发展通道可以让企业更加了解员工的潜能；对员工而言，则可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。科学合理的员工发展通道建设，确保了“人适其岗”、“岗尽其用”，既让员工的潜能得到最大程度的激发与调动，也让企业最大化地利用好员工的人力资源，最终实现企业与员工的双赢。

　　XX公司成立于1984年，为中央直属企业，现有员工1800余人。30年的发展历程，积淀了一批具有优秀基层管理经验的“老员工”，但因历史原因，用工形式较为复杂，同时，通过近几年的人才招聘，XX公司吸收、补充了一批年富力强的高校毕业生，在给企业人力资源带来活力的同时，也加剧了员工的内部竞争。一方面“老员工”迫切希望通过职级的晋升得到企业对其个人长期贡献的肯定，另一方面，新聘员工渴望在企业中找到自身未来的发展定位，更好地服务企业发展。因此，如何规划、设计好员工的发展通道，让“老员工”、新聘员工在内的1800多名员工都能“人适其岗”、“岗尽其用”，是XX公司这几年人力资源管理体系建设的重心。

　　一、人员现状与成因分析 

　　自2007年以来，XX公司按照行业“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，已初步实现了从传统的人事干部管理向现代人力资源管理的转变，其中，按照国家局分类管理的要求，将员工区分为管理类（综合管理、专业管理）、生产操作类、业务类及服务类共四大类人员。对照管理、技术、技能三条通道，管理、技术通道对象为管理类员工，技能通道涵盖了业务类、生产操作类员工。

图1：管理、技术、技能通道人员结构分析

图2：管理类人员结构分析

　　通过分析XX公司现有的员工队伍结构，在员工发展通道建设上主要以下问题：

　　一是管理类员工晋升空间相对有限。从员工队伍结构看，XX公司高层管理人员及中层管理人员占管理类人员16.7%，这是管理类人员的主要晋升通道。而按照XX公司现有的管理体制，可以晋升为中高层管理人员的对象包括管理类人员及技术人员，合计1069人。总体来看，科级管理人员管理幅度偏大，管理类人员的上升空间相对有限，在管理通道晋升上竞争激烈。这主要受限于现有中高层管理岗位、职数相对固定，就目前烟草行业而言，管理的层级越高，晋升的人数也就越位有限，在中高层管理类人员流动性相对不大的情况下，大多数员工想从管理通道上寻求晋升，就显得较为困难。

　　二是技能队伍发展通道相对单一。就目前的管理体制而言，近800人的专业技能人员，其上升的通道更为有限。该类人员占比达到39%，体现了XX公司技能工作比重较大的业务特性，由于这一部分员工大多身处基层一线，直接与烟农、零售户等服务对象接触，他们的工作积极性、主动性不仅直接影响了企业决策在基层的执行力，也直接影响了服务对象的满意度，对企业决策的执行及形象的树立均具有至关重要的作用。但从专业技能人员转为管理类人员的比例总体偏少。这主要由于专业技能人员大多数为原有的“外聘工”，在岗位职责定位中多为业务类或生产操作类等非管理类岗位。但不可否认，专业技能人员员工晋升通道通畅与否，对XX公司员工队伍的工作活力影响较大。

　　三是专业技术人员的作用未能充分发挥。一个企业的发展需要持久的创新动力，需要具备一支高素质的创新型人才队伍。XX公司作为烟草商业企业，负责所辖区域的烟草种植、卷烟零售、专卖市场管理及企业经营管理，涉及了农业、商业零售等领域，尤其在烟草种植方面，更需要高素质的专业科研人才队伍，以支撑科研研究与运用。但目前，该部分人员的晋升通道主要集中于管理通道，一方面上升的空间相对有限，另一方面，从专业技术转向管理岗位，不一定就能做到人适其岗，不一定就能充分发挥专业技术人员的工作潜力，对调动专业技术人员的积极性也就无法保障。因此，需要设计适合他们的晋升通道，以充分激发企业内部科研创新活力。

　　二、员工发展通道设计理论基础及主要内容

　　美国著名的的职业指导专家约翰•霍兰德在1959年提出了霍兰德职业兴趣理论，该理论认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，凡是从事具有兴趣的职业，都可以提高工作积极性。霍兰德的职业兴趣理论可以帮助员工正确选择好自己的职业发展通道，选择适合自身发展的岗位，实现人人都能岗位成才。

　　XX公司精心设计的管理、技术、技能三条通道，正是立足于霍兰德职业兴趣理论，以充分激发员工职业兴趣。为充分发挥职工发展通道的积极作用，XX公司：

　　（一）确保通道设计层次的合理性。一方面既充分设计了足够的层次，使各条通道内部层次清晰、分明，为员工提供较多的职业发展机会和空间，在管理通道上，设计了基层站（所）负责人、县级局（分公司）机关部门负责人及市局部门负责人等管理职级，确保基层人员在管理通道上有晋升空间。同时，在技能队伍技能等级晋升上，利用宽幅的薪酬体系，科学设计职业技能晋升通道，实行职业技能资格认定与聘用相结合的方式，将职业技能等级资格、计算机技能水平作为县级“三线”（烟叶线、营销线、专卖线）中层管理人员任职资格，对技能突出及取得高一级技能资格的业务和生产操作类一线员工，在符合计算机技能水平等条件时，实行工资档级晋升奖励，不断健全技能晋升制度，拓宽通道，有效激励，充分竞争。另一方面，注重层级设置的合理性，避免过多的层级而影响职业发展晋升激励的力度，从而无法达到设计的初衷。因此，在技术通道上，XX公司在划分农业、会计、安全工程师类别的基础上，充分考虑科研作为基础研究需要有较高的业务水平的情况，仅设计了高级、中级两个层级，切实发挥高中级专业技术人员的工作潜力。

　　（二）确保通道设计横向的流动性。在实现了员工晋升通道在纵向的通畅的基础上，XX公司全面打通各个通道的横向流动，实现员工在管理、技术、技能各个通道的横向流动。

　　1.实现技能、技术通道员工向管理通道的流动。XX公司承担着全市烟叶生产收购调拨、卷烟营销网建物流、烟草专卖内管外打工作，具有一定的行政执法权限，带有浓厚的行政色彩，员工传统的“官本位”思想根深蒂固，因此员工往往更加看重自身在管理通道上的晋升，直接体现在除了一般管理类员工寻求在管理通道的晋升外，技能、技术通道上的人员也会积极争取自身在管理通道上的晋升。对此，XX公司搭通过择优选拔及公开竞聘等方式，择优选聘优秀人才进入管理通道。一是加大公开竞聘力度。遵循“公开、平等、竞争、择优”的原则，严格落实公开竞聘管理办法，规范组织报名、资格审查、笔试、演讲答辩、民主测评、组织考察等各个竞聘环节的监督管理工作，不断扩大公开竞聘范围。截止目前，共有4名员工通过公开竞聘走上市公司中层管理岗位，其中1人为技术类员工走上管理类中层岗位。二是科学规范转类别管理。XX公司严格按照《XX省烟草商业系统员工招聘及转类别管理办法》，遵循公开、公平、公正、竞争、择优的原则，通过竞聘上岗的方式，对空缺的专业管理岗位，从专业管理类序列、业务类序列、生产操作类序列员工中择优聘用。为确保竞聘活动规范有序，提高竞争性选拔专业管理人员的工作质量，XX公司严格按照转专业管理岗位的实施步骤，坚持计划报批，一律事先征得省局人事劳资处同意，在竞聘活动工作方案中明确竞聘理由、竞聘岗位名称、需求数量、任职资格和条件、竞聘选拔规则等。同时，加强过程监督：纪检监察部门全程负责组织报名、资格审查、笔试、演讲答辩、民主测评、组织考察等各个环节的监督工作；各县级局（分公司）竞聘试卷由市局（公司）人事部门统一命题；各应聘人员抽签决定应聘顺序，保证了竞聘工作的科学规范，为优秀人才的脱颖而出提供了有效保障。截止目前，共在全市7个县（市、区）局（分公司）开展专业管理岗位竞聘活动，共有34名生产操作或业务类岗位的拔尖人才通过竞聘方式补充到基层一线专业管理队伍。

　　2.实现发展通道能上能下的流动。针对员工普遍的“官本位”思想，建立管理类人员考核机制，形成管理类人员能上能下的机制，优胜劣汰，一方面加强管理类人员的培养，通过建立后备干部队伍、挂职锻炼等方式，鼓励适合管理岗位的优秀人才早日进入管理通道。另一方面严格考核，通过年度、月度绩效考核，从德、能、勤、绩、廉等方面进行严格的考核，对优秀人员给予激励，对不称职人员按照有关规定进行调整，做到奖罚分明，优胜劣汰。

　　对此，XX公司以自主开发的绩效考核系统和“一体化”管理平台为支撑，坚持全员绩效，在建立全员绩效考核体系的同时，采取条块结合的方式，结合各部门管理实际，突出实效性与针对性，做到细致划分考核对象，科学分析考核办法，确保每位员工“有考核、能考核、有报