烟草在线专稿　　引：“企业最好的资产是人”，在现代市场竞争日趋激烈的形势下，如何使企业每个员工都主动、积极、高效地工作，企业做到“吸引人，激励人，留住人，发展人”，在市场竞争的浪潮中稳住“下盘”，建立科学的员工激励机制尤为重要。本文从建立基层员工激烈机制的意义、当前激励机制现状的分析以及如何建立和完善基层员工激励机制三个方面进行了探讨。

　　一、建立基层员工激励机制的重要意义

　　基层烟草企业是烟叶生产、卷烟销售和专卖管理的最前沿，是行业发展的根基，是生产经营和实现效益最直接的承担者和创造者。随着现代烟草农业、现代卷烟流通建设的加快及专卖管理不断加强，建立完善的基层员工激励机制，不仅能有效激发员工的积极性与主动性，促使员工不断进行自我完善，努力实现组织的目标，提高企业经营的效益，而且对于企业能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和建立一支素质良好的员工队伍，对于促进现代烟草企业的改革和发展，实现烟草行业“持续、健康、稳定、和谐”发展战略目标任务有着十分重要意义。

　　二、现有基层烟草员工激励机制的现状

　　当前，大多数县级局（营销部）根据实际制定了相应的员工激励机制，这对于提升员工积极性，促进员工成长方面起到了一定作用。但由于烟草行业体制、工作环境等诸多因素的制约，这些激励机并未完全发挥应有的作用，相反导致部分员工出现了抵制情绪。从总体来看，这主要体现为以下几个方面：

　　㈠激励方式单一。单一的激励方式不可能满足各层次员工的需求，当前，多数基层烟草部门主要采取金钱奖励的形式，忽略了精神奖励和职位奖励，普遍采取“一刀切”的方式，没有对不同员工的差异化需求行进深入分析。

　　㈡绩效考核标准不科学。企业在制定绩效考核标准时，未对员工的个性需求进行认真分析，未对不同部门、不同岗位、同一岗位不同工作效果的考核进行差异化区分，并且考核之后仍是以同一种方式进行奖励或惩罚，无法完全体现出个人的工作价值。久之，考核执行力度不到位，不仅打击了部分员工的积极性，更甚至导致员工认为绩效考核是一种摆设。

　　㈢晋升通道与退出机制不健全。一方面，由于“人情关系”、“排资论辈”、缺乏科学的绩效评价体系等多种因素影响，干部退出机制不畅，存在“能进不能出”、“能上不能下”的不良现象。另一方面，晋升渠道相对单一，只要提拔员工，就往管理职位上提拔，未能把管理职位晋升和专业技术职位晋升区分开。同时，专业技术性职位在企业的地位、待遇与管理职位相比差距仍然较大，未受到充分重视。

　　㈣缺乏竞争性环境。未能引入现代化企业的末尾淘汰机制，多数员工认为只要不犯严重错误，一样可以拿相同的待遇，就算没能力和业绩也可以端一辈子“铁饭碗”。长此已久，优秀员工积极性受挫，要么产生懈怠心理和埋怨情绪，要么离开企业另谋高就，导致企业人才数量下降。

　　㈤缺乏长期激励机制。多数企业对基层的员工激励机制只是将工资、福利等物质激励放在首位，过度注重现实直接激励，相反在培养员工对单位的忠诚度、员工长期发展等方面，缺乏对的长期性、系统性的激励，没有把对员工进行长期激励纳入到应当采取的激励措施中。

　　三、建立基层员工激励机制的途径

　　针对现有烟草基层员工激励机制存在的诸多问题，我们要切实从企业自身发展实际出发，结合员工职业发展规划，进一步创新机制，建立以人为本、科学合理的员工激励机制，实现个人与企业发展的“双赢”。

　　㈠激励差异化，注重物质激励和精神激励“两方兼顾”。针对不同员工采取差异化的激励措施。如对于基层薪酬较低，或者其偏向于物质激励的员工，则侧重于对其生理需求和安全需求上的激励；对于薪酬较高、需要更高发展的员工，则侧重于对其社交需求、尊重需求和自我实现需求。员工的需求复杂多样，企业的激励措施也要因时而变、因人而异，更加具有针对性，才能更具成效。

　　㈡迁升多样化，推动职务和职称（职业资格）“双梯晋升”。建立职务、职称（职业资格）“双梯晋升”通道，使在技术或业务方面有专长的员工不必“千军万马挤独木桥”，做到量才适用，各得其所。企业其针对不同岗位设定不同的发展途径，如设立“管理、技术、工人”三个岗位系列，三个岗位系列中均分布有岗级较高的非领导职务岗位（不占用领导职数）和岗级较低的普通岗位，各个岗位都能够在属于自己的序列上不断上升，随着岗位的不断上升，薪资上也得到体现，自身价值同时也得到实现。

　　㈢工作丰富化，搭建平级交流和挂职锻炼“两个平台”。加大员工定期平级交流、挂职锻炼的力度，为员工的职业发展提供新的平台。通过“上挂”，使工作有更大权力，承担更多的监督、管理和决策责任，使员工对工作有控制感，得到有挑战性的工作；通过“平级交流”，减少由于员工长期从事一项工作可能产生的枯燥乏味感觉，增加员工的新奇感、求知欲，不断丰富员工的视野和阅历，进而激发员工的工作热情。

　　㈣培训系统化，实现员工个人和单位发展“两个提升”。

　　1.提供个性化培训。在全面掌握员工信息的基础上，针对员工的年龄、性格、学历、技术能力、工作绩效等，量体裁衣进行分类培训。一方面，加大对文化知识、业务技能不高的老员工进行培训，督促老员工不断更新知识。另一方面，对于年轻、知识型员工，结合企业未来发展需求实际和其职业生涯发展规划，给予提供其获得职业资格证书和选送进修的机会，鼓励其脱产攻读更高学历，进一步挖掘其发展前景，建立人才储备库。　　

　　2.合理分配教育培训资源。坚持眼睛向下、重心下移，将教育培训作为一种激励手段向基层优秀员工倾斜，增强基层员工对企业的归属感和自身的成就感，进一步激发其工作主动性和创造性。

　　3.教育培训与利益分配挂钩。将教育培训的经历和成果作为绩效考核的重要部分，与员工薪酬增减挂钩，并作为在职称评定、干部选拔、职务晋升等方面的重要参考条件，促使员工从“要我学”变为“我要学”，更大程度地激发员工潜能的发挥。

　　㈤考核动态化，促进日常考核和员工积极性“两个互动”。打破目前的身份管理，实现岗位管理，同工同酬，同时实现以“一岗多薪、动态管理、岗变薪变”的薪酬机制，充分调动员工积极性和创造性。

　　1.优化薪酬结构。按照不唯身份，不唯资历，不唯学历，不唯职称及责、权、利对等的原则，变身份管理为岗位管理，逐步缩小不同用工性质员工待遇差别。建立岗级、薪酬对应表，实行岗级工资制，按岗级定工资，实行易岗易薪，体现岗位和劳动的差别。

　　2.设立科学的考核评价指标。绩效考核的评价指标要根据本单位的年度目标任务和具体岗位工作实际科学设定，通常用质量、数量、时效、成本、他人的反映等具体指标来进行评价，以消除考核结果的主观偏差，　提高评价工作的可操作性。

　　3.考核中引入员工能力评价机制。在开展绩效考核过程中，引入员工能力评价机制，形成由领导班子对部门负责人、部门负责人对部门员工的两级评价方式，针对被考核人在工作中暴露出的问题进行讨论分析，并把问题根源和改进措施通过面谈的形式反馈给被考核人，指导和督促被考核人及时改进、完善。

　　4.强化考核结果的应用。每季度或每月进行一次绩效考核，把考核的结果与绩效工资、职务升降、福利分配等激励措施挂钩，拉大考核差的员工与考核好的员工的所获得利益的差距，充分发挥考核的惩奖作用。

　　5.加大考核二次分配。在上一级主管部门绩效考核分配基础之上，要进一步严格管理考核，将职工绩效工资与任务目标和基础管理各项工作考核挂钩，从年度任务目标考核、责任目标考核、综合工作管理考核三个层面继续强化分配的差异性，做到“多劳多得，不劳不得，少劳少得”，打破吃“大锅饭”分配模式，刺激员工工作积极性。

　　总之，激励的方式多种多样，只有结合本企业的背景和文化氛围，建立起一整套的科学公平的薪酬体系、考核体系、培训体系和选拔任用体系，并根据员工的实际情况，合理运用各种激励方法，才能不断优化企业人员结构，做到人尽其才、才尽其用，更好地促进企业更好的发展。