烟草在线专稿　　引：对标，也叫“标杆追寻”或“标杆管理”，其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。不妨用一个现成的俗语来解释，那就是：比学赶帮超。

　　一、对标的内涵

　　对标管理起源于20世纪70年代末80年代初美国企业学习日本企业管理的活动。对标管理发展至今，已被全国管理学界誉为21世纪三大管理工具之一。从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。但现在，对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

　　可见，对标管理就是通过不断模仿最佳实践、不断创新来达到或超越标杆的方法和途径。我们可以运用对标管理体系中各种科学、成熟、易行的方法，以及技巧和思维等，分步骤地、系统地解决我们的管理低效问题，明确工作的标杆，形成新的工作标准，并将这些新的，更高的标准在我们内部推而广之，以实现达到标杆，继而超越标杆的目的。同时，对标管理也是激励员工、刺激公司做出变化的理想选择之一。首先，通过比较，找出自己与竞争对手的差距，就等于告诉员工改革的必要；第二，了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；第三，向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着战略目标努力。

　　对标的关键，在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准。它要求的是在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和最优标准，也就是盯住世界水平。只有盯住世界水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。

　　二、烟草行业的对标工作及开展过程中出现的问题

　　就企业经营管理而言，烟草企业与完全处于市场竞争条件下的企业相比是有差别的，所以烟草行业的对标工作显得有些特殊，它主要是根据国家局公布的对标指标，为了建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草，抓基础管理，提高发展质量，转变发展方式，有效控制成本费用，切实提高效率与效益，实现企业的科学发展。

　　为制定更高的工作标准，把发展建立在高质量、有效率的基础之上，烟草企业的对标工作正在如火如荼的进行之中，虽然行业内各企业都在营造学习先进、赶超先进的良好氛围，但有一个明确动机、突出行业特色的好方法，对推进企业“管理上水平”有着十分重要的作用。

　　下面就烟草企业实施对标工作中出现的一系列问题进行简要的分析：

　　一是认识不足。对对标工作如何与企业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合认识不足，在构建指标过程中，未能与企业自身愿景和发展战略密切结合，仅仅是就指标而谈指标，指标的提取与企业自身所处的实际情况严重脱节，对企业当前存在的问题及今后工作努力的重点缺乏必要的指导性；对如何有效开展对标工作认识不足，进而导致在推动对标工作上停留在单纯理解国家局的对标指标上，停留在对国家局下达的指标讨论上，停留在关注成本费用控制的战术层面上，停留在关心行业内评比层面上，使得对标工作缺乏针对性。

　　二是对标指标的体系性差，没有分出层次，没有规定权重。当前行业各级企业做出的对标指标体系，仅仅体现在一个指标表格上，内容也仅仅是指标名称、指标释义或公式、全国或全省先进值等简单的内容，从中无法看出当前或今后一段时间企业工作的重点和努力的方向，不能提示出在某个方向上改善的重要性和紧迫性。

　　三是如何处理对标工作与其他企业管理方式的关系？国家局近几年连续提出要加强企业基础管理，并采取了一系列措施，如导入ISO9000质量管理体系、职业健康安全管理体系、6S管理等，今年又提出开展优秀基层单位创建和对标工作等，如何整合以上管理方式，将对标工作与这些管理模式和方法有机融合起，也是目前烟草商业企业面临的一大难点。

　　四是如何在对标管理中坚持创新和持续改进也是烟草商业企业面临一大难题。在对标管理中，必须从自己的实际出发，坚持创新和持续改进，不断取人之长、补己之短，而不是生搬硬套，否则不仅学不来别人的东西，还有可能把自己优秀东西也丢了。

　　三、对对标工作中出现的问题提出几点建议

　　为查找管理中存在的问题，持续优化工作流程，改进工作方法，制定更高的工作标准，即使市场竞争十分严酷，我们也要积极的面对对标工作中存在的问题，理性思考，排查理解误区。下面就对标工作中出现的问题提出几点建议：

　　一是深入领会对标管理的意义和重要性，加强认识。对标管理要求企业通过对标增强忧患意识，传递竞争压力，创造卓越绩效。增强忧患意识也就是指企业应该有永远不满足现状的态度，永远认识到自己还有可提高的空间。

　　全面开展对标工作，是国家局提出的一项全局性、长期性、针对性的重点工作，是提升基础管理水平的有效手段。烟草企业应利用此次机会重点提升自身的行业竞争力，使企业高层到每一位员工都认识到对标管理的目标和作用，并把目标管理贯彻到每一个经营生产环节。

　　对标的简单理解就是“你衡量什么，你就得到什么”。因此，我们应该眼睛向外，在管理好自身业绩问题的同时，时刻关注国内外、业内外先进行业企业的业绩问题；眼睛向前，对比历史数据的同时，展望并关注未来行业发展得趋势和自身的竞争地位。

　　二是加强对标管理体系建设，制定科学、合理的对标方案和配套措施，保证对标工作取得实效。我们可以将对标管理分为决策目标、执行责任和考核监督三大体系。

　　建立决策目标体系，是实施标杆管理的基础。一是要围绕企业发展战略，全面规划对标工作，并选取不同阶段、不同内容的标杆，明确对标原则、重点、目标、范围和实施步骤，把阶段性重点任务与对标工作有机结合起来，确保对标目标明确、重点突出。二是要制定对标管理制度，建立标杆管理运行机制。三是要科学选取标杆，明确在哪些方面对标，并确定相对应的标杆企业。企业可以根据发展规划和阶段性对标目标、重点，确定一个标杆，也可以同时选取多个标杆。四是建立对标指标体系及调整评价方法，确定不同阶段的量化指标，并在工作质量、完成时间等方面作出明确规定。

　　建立执行责任体系，是实施标杆管理的关键。一是建立标杆管理的组织机构，层层分解目标任务，落实责任。二是建立分析制度，根据国家局公布的主要对标指标，按照指标评价方法和要求，逐级、定期进行分析，通过分析找出本企业经营管理中的优势和落后的原因，并提出改进建议。三是建立动态评估制度，重点平衡突发性因素和非市场因素对指标的影响，激发管理潜能。四是建立对标信息交流平台，及时收集标杆企业的主要指标，同时发布最新对标信息，积极学习借鉴先进企业的管理经验。五是深入开展对标管理评价工作，规范对标工作流程，严格执行对标制度，对指标的采集、统计、审核、报送等环节加强审核，定期分析、通报，提出改进建议。

　　建立考核监督体系，是实施标杆管理的保证。一是制定具有激励与约束作用的考核办法，与部门、员工的业绩和薪酬挂钩。二是确定考核频率，及时检查对标工作的开展情况。三是评估分析与标杆指标的差距，找出原因，提出改进建议。四是及时反馈评估结果。

　　三是以对标管理为主线，不断整合质量管理体系等管理方式，促进对标工作取得实效。导入ISO9000质量管理体系、职业健康安全管理体系，就是为了检验烟草企业提供的服务是否符合这些标准。因此，烟草企业应将这些管理模式、方法有机结合起来，以对标工作为主线，通过创新和资源整合，促进企业管理水平的提升。

　　四是在对标工作中要坚持不断创新，推进企业管理持续改进，不断提升企业基础管理水平。

　　要树立“在对标中学习，在学习中改进，在改进中创新”的理念，通过开展对标活动让员工清楚本企业与行业领先企业的差距，将对标工作建立在扎实的创新基础之上，通过科技创新来提升企业的后发优势。

　　要树立“不仅要学习和借鉴标杆企业的长处，更要分析标杆企业的短处”的观念。通过创新，不仅可以吸收标杆企业的长处，更可以变标杆企业的短处为自己的长处，使自己快速创标。

　　要树立持续改进和追求卓越的理念。要将对标工作与ISO9000质量管理体系中持续改进结合起来，不断进行“对标、追标、达标、创标”，不断提高企业管理水平，不断追求卓越。

　　结语

　　通过对对标工作的浅析，我们了解到，对标管理既是烟草行业转变发展方式、提高发展质量、提升管理水平、有效控制成本费用的重要举措，也是挖掘内部潜力、提高资源利用率、增强核心竞争力的有效手段。烟草行业要改善其管理模式，这样才能提升企业的竞争能力，选择标杆始终要坚持以企业战略目标为中心，通过比较对比，找出科提高的空间，努力缩小差距，这样才能真正达到“管理上水平”的目的。