烟草在线专稿　　引：品牌整合置换是做大品牌规模的“捷径”，但走上了“捷径”之后，我们更需要关注的是，在实现品牌整合置换之后，究竟是应该与主导品牌整合一方的原有产品系列融合在一起？还是应该与主导品牌整合一方的原有产品系列形成有效区隔？这考验的正是主导品牌整合一方的智慧，这同样会影响品牌整合置换方式的最终效果。

　　品牌整合置换是做大品牌规模的“捷径”

　　在品牌整合置换过程中，最常见的品牌整合方式是“贴牌式”品牌整合，即主导品牌整合一方实现对被整合一方的“贴牌式”整合。这种“贴牌式”品牌整合与推出全新意义上的新品牌完全不同，这种“贴牌式”品牌整合需要达成的是将属于原来被整合的品牌的心智资源顺利移植到现在的新品牌，最大化地降低在品牌整合置换过程中原有被整合的品牌的目标消费人群的流失率，让现在的新品牌重新接手原有被整合的品牌的市场份额。这种“贴牌式”品牌整合最大的效用在于能够直接做大主导品牌整合一方的市场规模，让主导品牌整合一方在规模实现“量”的超常规增长，并增强主导品牌整合一方在市场竞争中的整体竞争力。

　　毋庸置疑，品牌整合置换是做大品牌规模的“捷径”。“黄金叶”原来只是一个年销量规模只有十几万箱的品牌，但在短短两年时间里，“黄金叶”年销量规模却从只有十几万箱猛增至高达百万箱以上，这不得不说是一个令人惊叹的“奇迹”。但“奇迹”的背后，是品牌整合置换在做大“黄金叶”品牌规模中发挥出至关重要的支撑作用，是“黄金叶”年销量规模能够于短短两年时间里坐上犹如火箭般增长速度的重要基础支撑。2010年，“黄金叶”年销量规模只有十几万箱；2011年，“黄金叶”年销量规模高达八十万箱以上；2012年前三季度，“黄金叶”年销量规模已经历史性突破百万箱重要关口，高达一百二十万箱左右，预计2012年全年“黄金叶”年销量规模将有望突破一百五十万箱。以“黄金叶”销量规模最大的十元档价位段主力规格为例，在销量规模最大的三款十元档价位段主力规格中，通过品牌整合置换而来的“贴牌型”产品规格占据了两款，即“黄金叶（硬帝豪）”和“黄金叶（红旗渠）”，这两款“贴牌型”产品规格是“黄金叶”年销量规模最大的基础产品之一。

　　十元档价位段是“黄金叶”年销量规模上量的基础价位段，十元档价位段主力规格在“黄金叶”整体销量规模中的占比高达八成以上，为“黄金叶”积极向上延伸打下了坚实的市场基础。在十元档价位段中，“黄金叶”主要以零售价为10元/包的“黄金叶（金满堂）”、“黄金叶（硬帝豪）”、“黄金叶（红旗渠）”等产品规格为主，其中，“黄金叶（金满堂）”为全新意义上的“原创型”产品规格，而“黄金叶（硬帝豪）”和“黄金叶（红旗渠）”属于通过品牌整合置换而来的“贴牌型”产品规格。

　　“黄金叶（硬帝豪）”原来为“帝豪（金硬）”，零售价为10元/包，“帝豪（金硬）”原本是“帝豪”年销量规模最大的一款主力规格之一，主要在河南省内市场销售为主，在河南省内市场拥有相当广泛的消费基础；采用优质上等烟叶为主要原料，经过科学的成分搭配，博取精华，通过现代化加工工艺精制而成；具有醇厚的陈化烤烟的自然香气，香气宜人，香韵丰满，嗅香甘甜舒适；烟气清雅细腻，入喉饱满和顺，余味干净舒适，回味清甜持久。在实现对“帝豪（金硬）”的整合置换过程中，“帝豪（金硬）”正式更名为“黄金叶（硬帝豪）”，而“帝豪（金硬）”原来的产品口味、包装风格、零售价格等都保持着不变。

　　“黄金叶（红旗渠）”原来为“红旗渠（硬金红）”，零售价为10元/包，“红旗渠（硬金红）”原本是“红旗渠”年销量规模最大的一款主力规格之一，同样以在河南省内市场销售为主，并且在河南省内市场拥有相当广泛的消费基础；精选国内外优质上等烟叶，采用先进的“蛛网图”试验法，确定叶组配方，辅以名贵烟用香精香料，经过数百次的精心试验，研制而成；具有清香浓味的独特风格，吃味纯正，香气饱满，劲头适中，烟气柔和细腻，无刺激、无杂气、回味舒适。在实现对“红旗渠（硬金红）”的整合置换过程中，“红旗渠（硬金红）”正式更名为“黄金叶（红旗渠）”，而“红旗渠（硬金红）”原来的产品口味、包装风格、零售价格等都保持着不变。

　　在品牌整合置换过程中，“黄金叶（硬帝豪）”和“黄金叶（红旗渠）”这两款“贴牌型”产品规格除了产品名称发生变化以外，其他主要方面如产品口味、包装风格、零售价格等都保持着不变，即常见的“一个改变，三个不变”的“贴牌式”品牌整合模式。这种“一个改变，三个不变”的“贴牌式”品牌整合模式能够达成将属于原来“帝豪（金硬）”或“红旗渠（硬金红）”的心智资源顺利移植到现在的“黄金叶（硬帝豪）”或“黄金叶（红旗渠）”，最大化地降低在品牌整合置换过程中原有“帝豪（金硬）”或“红旗渠（硬金红）”的目标消费人群的流失率，让现在的“黄金叶（硬帝豪）”或“黄金叶（红旗渠）”重新接手原有的“帝豪（金硬）”或“红旗渠（硬金红）”的市场份额。在十元档价位段中，“黄金叶（硬帝豪）”和“黄金叶（红旗渠）”这两款“贴牌型”产品规格各自年销量规模分别高达四五十万箱之多，这成为“黄金叶”年销量规模最大的基础产品之一，是“黄金叶”年销量规模能够于短短两年时间里坐上犹如火箭般增长速度的重要基础支撑之一。可见，在实现对“帝豪”和“红旗渠”等同企业内部品牌资源的三类烟及以上产品规格进行顺利整合置换之后，主导品牌整合一方的“黄金叶”市场规模得到迅速做大，让主导品牌整合一方的“黄金叶”在规模实现“量”的超常规增长，并增强主导品牌整合一方“黄金叶”在市场竞争中的整体竞争力。

　　走“捷径”之后是融合还是区隔？

　　那么，在实现品牌整合置换之后，究竟是应该与主导品牌整合一方的原有产品系列融合在一起？还是应该与主导品牌整合一方的原有产品系列形成有效区隔？这考验的正是主导品牌整合一方的智慧。当然，是融合还是区隔归根到底还是要看消费者的态度，最终还是由消费者自己投票来选择，企业只能是顺势而为，而不要逆势硬上。如果在实现品牌整合置换之后，消费者已经接受了现在的新品牌，并且已经把原来被整合的品牌的心智资源真正移植现在的新品牌，那在这种情况下，将新品牌与主导品牌整合一方的原有产品系列融合在一起就有了基础。但如果在实现品牌整合置换之后，消费者仍然把现在的新品牌当成是原来被整合的品牌那样去看待，并且对现在的新品牌的感情完完全全是寄托在原来被整合的品牌的感情基础上，那在这种情况下，将新品牌与主导品牌整合一方的原有产品系列形成有效区隔就相对比较合适。

　　在实现品牌整合置换之后，能够与主导品牌整合一方的原有产品系列真正融合在一起，这自然是最好不过，这样能够起到对主导品牌整合一方的原有品牌核心价值的正面加分，并进一步强化主导品牌整合一方的原有品牌核心价值在消费者心智中的价值认知。

　　但是，理想是美好的，现实是骨感的。综观当下大多数“贴牌式”品牌整合案例，在实现品牌整合置换之后，能够与主导品牌整合一方的原有产品系列真正融合在一起实是在凤毛麟角，大多数都是与主导品牌整合一方的原有产品系列整体风格差异较大，与主导品牌整合一方的原有品牌核心价值存在着一定的出入。这些“贴牌型”产品规格在市场上的持续热销，大多数消费者仍然把现在的新品牌当成是原来被整合的品牌那样去看待，并且对现在的新品牌的感情完完全全是寄托在原来被整合的品牌的感情基础上。与主导品牌整合一方的原有品牌核心价值相比较，这些“贴牌型”产品规格很难能够起到对主导品牌整合一方的原有品牌核心价值的正面加分，很难能够进一步强化主导品牌整合一方的原有品牌核心价值在消费者心智中的价值认知。

　　这些“贴牌型”产品规格很多都是企业在特定时期做大做强某个主导品牌政策背景下的一种品牌整合置换方式，这些“贴牌型”产品规格与主导品牌整合一方的原有品牌核心价值往往存在着“形”似而“神”不似的差异。正基于此，这些“贴牌型”产品规格在短期内如果不能与主导品牌整合一方的原有产品系列真正融合在一起，那就应该与主导品牌整合一方的产品系列形成有效的区隔，就应该合理规划这些“贴牌型”产品规格在主导品牌整合一方中所处的位置，减少这些“贴牌型”产品规格与主导品牌整合一方的原有产品系列存在相冲突的可能性。如果不能对主导品牌整合一方的原有品牌核心价值形成正面加分，那最起码不能对主导品牌整合一方的原有品牌核心价值形成负面加分，最起码不能稀释掉主导品牌整合一方的原有品牌核心价值在消费者心智中的价值认知。

　　事实上，对于某些整体风格差异较大的“贴牌型”产品规格走品牌系列化塑造之路也许相对比较合适，走品牌系列化塑造之路一方面既能够与主导品牌整合一方的原有产品系列形成有效区隔，另一方面又能够尽量减少与主导品牌整合一方的原有品牌核心价值形成相冲突的可能性。“娇子”在实现对“龙凤呈祥”、“天子”等同企业内部品牌资源的三类烟及以上产品规格进行顺利整合置换之后，所形成的是品牌系列化的塑造风格，如“娇子（龙凤系列）”和“娇子（天子系列）”，这两大整体风格差异较大的产品系列一方面既能够与“娇子”原有产品系列形成有效区隔，另一方面又不会与“娇子”的原有品牌核心价值形成