烟草在线据《云南烟草》杂志报道

　　军无辎则亡，无粮食则亡，无委积则亡。

　　1.公司物流业务简史及向供应链管理的转变

　　2007年底，为进军欧盟市场并发挥Marble品牌香烟在罗马尼亚边境免税店表现出的巨大潜力，红塔集团在罗马尼亚设立了红塔瑞士罗马尼亚子公司。

　　红塔瑞士罗马尼亚子公司于2007年底刚一成立，我便受董事会委托，根据公司业务模式筹建物流部门。准确地说，根据商业登记证，红塔瑞士罗马尼亚子公司只是一家配送公司。但实际上，无论过去还是现在，公司的日常经营活动一直像一家制造企业（生产商），具有包括采购、仓储、生产、运输、交货、客户反馈等在内的完整业务链，只是红塔瑞士罗马尼亚子公司不负责烟厂的经营和管理。

　　物流部的筹建对我来说是个巨大的挑战，也是一项复杂的任务。因为公司需要把控整个系统的多个环节，确保建立高效模式，在计划、供应、生产、仓储及运输等各个方面降低成本，而同时，还要在及时供货的前提下保证商品的最佳质量。

　　在大多数企业中，上述物流活动被分散到多个部门，包括采购、经营和营销部门。然而，我们决定将这些职能整合到一个统一的“物流”部门，因为通过整合这些职能，红塔瑞士罗马尼亚子公司的运营就能达到协调一致，从而避免不同部门及部门经理之间的工作目标相互冲突。

　　2008年11月，Marble香烟首次登陆罗马尼亚市场，由中烟欧洲公司负责生产。红塔瑞士罗马尼亚子公司是云南烟草国际公司授权，在罗马尼亚以及欧洲其他国家市场销售Marble、Brass、阿诗玛和大重九香烟的唯一经销商。

　　红塔罗马尼亚公司成立后的最初几年，物流管理并不复杂，原因包括以下几个方面：

　　1.大部分原材料都直接购自中国云南烟草国际公司指定的供货商，这使得我们的工作非常简便，但对我公司来说，这一做法并不太可行，原因是：

　　根据公司当时的贸易政策，所有供货商和原材料都由母公司（YTI）选定，这就意味着公司不可能与中国和世界其他地区的供货商就价格和交易条件进行谈判。

　　准备时间长。例如，运输的烟叶需要6个月才能到达公司仓库，因为除了运输时间和进口手续外，还要履行中国复杂的文件审批程序。

　　货物运输量大。从中国运抵罗马尼亚的烟叶数量巨大（例如，一次14个集装箱），公司需要大量流动资金（况且我们在罗马尼亚的业务刚刚起步）和仓储场所，这就意味着每月因租用场地还要花费更多资金。

　　在必要的时候，严格的制度需要快速适应当地市场规则的变化。

图1：2008年11月，最初的经销系统在试验区建立

　　2.公司在国内市场只推出了一个单品（SUK），即Marble。

　　3.覆盖面狭窄，实际上只局限于试验区内，正如中国谚语所言“不用双脚试河深”。

　　因此，我们的经销系统建立于2008年，以一个试验区起步，由罗马尼亚西部和南部的五个县组成（见图1）；在接下来的三年里，公司业务不断发展，覆盖了罗马尼亚全境（见图2）。

　　因此，在前三年的经营活动中，我们的物流程序主要分为以下三大类：

　　1.进货物流：指材料进人公司的运输、仓储、搬运和交付；

　　2.出货物流：指成品从公司运出的上述过程；准确地说，出货物流指与产品从生厂线末端（烟厂）到最终用户（经销商）之间的移动和储存相关的所有活动；

　　3.逆向物流：指损坏的或其他产品从消费点退回到生产点的移动，然而，这种情况在我公司极为罕见（子公司成立以来的年份里低于0.2%）。

　　总之，根据下图2，就物流而言，我们必须考虑如何运用“7个正确”理念：正确的产品、正确的地点、正确的价格、正确的客户、正确的条件、正确的时间和正确的数量。

　　自2011年起，由于我们的经销网络已覆盖全国（见图3），公司的业务日益复杂，加之出现了以下重大变化，复杂性更加突出：

　　红塔瑞士公司在罗马尼亚市场的卷烟种类增多（包括Brass，阿诗玛及后来中烟欧洲公司的组合产品：金丝猴、都宝和D&B）。

　　所有原材料都从欧洲、非洲等地以及本地市场采购。

　　在生产计划、质量保障、原料使用率、标准生产文件等方面，与中烟欧洲公司烟厂建立了紧密的月度联系。

　　上述所有因素迫使我们下定决心大幅提升业务水平，节约时间，降低成本，提高适应能力。而所有这些，只有通过从物流管理向供应链管理的转变才能实现。

　　因此，供应链包括从原料产地到最终用户之间一个产品周期的所有方面，例如，从烟叶到成品卷烟；而物流只是整条供应链的一个组成部分，准确地说，就是产品的调度和调配，例如从生产商到经销商或零售店。

图3：实际经销系统分为四个区域

　　2.红塔瑞士罗马尼亚子公司供应链管理目标

　　供应链管理包括确定原料来源、产品采购、成品生产（卷烟）及相关物流管理等所有活动的计划和官理。

　　为对此定义有个直观感受，以下是我制作的红塔瑞士罗马尼亚公司的供应链模型（见图4）。

图4：红塔瑞士罗马尼亚子公司供应链管理（SMC）

　　实际上，红塔瑞士罗马尼亚子公司供应链管理是对从供货商到生产商、再到经销商/批发商/零售商的原料、信息和资金进行的全程监督。对红塔瑞士罗马尼亚子公司而言，任何有效的供应链管理系系统的最终目标都是减少库存。

　　供应链管理流程可分为以下三个部分：

　　产品流——包括货物从供货商到客户的产品移动。

　　信息流——涉及订单的传输和对交货状态的更新。

　　资金流——包括信用条件和支付计划。

　　正如图4中所示，红塔瑞士罗马尼亚子公司在周密计划和供货商选择的基础上，从各种渠道（欧洲、非洲等）由供应链管理部获取原材料（烟叶、滤嘴纸、阻燃卷烟纸），并储存于红塔瑞士公司配送中心（仓库），然后，根据与烟厂订立的月度生产计划逐步向烟厂转运。

　　成品（卷烟）准备就绪后，我公司将卷烟从烟厂转移到公司的配送中心，再根据订单情况，采用第二方物流模式（2PL，即，红塔罗马尼亚公司将运输服务外包给至少两家运输公司，或在罕见情况下，针对1一5件的少量货物，使用快递公司交付）将成品交付客户（零售商及主动/被动批发商）。

　　3.供应链管理主要业务的分析和评估

　　3.1.计划和采购程序

　　采购业务非常重要，特别是因为它会影响成本以及与供货商的关系，而供货商是供应链成功与否的关健环节。采购部门能为公司增值，最大限度地节省开支。

　　供货商管理舞台包括货物成本谈判、准时交货管理、质量检验及新产品开发一一仅举几个重点。

　　采购方面包括以下有代表性的活动：

　　确定供货需求；

　　选择供货来源；

　　计戈l哄货时间；

　　对供货商绩效的定期评估；

　　确定订单金额。

　　红塔瑞士罗马尼亚子公司供货负责人必须，一方面，以最低的成本为公司购买并储存必要的原材料，并保证达到云南烟草国际公司的质量标准，另一方面，要随时保证材料供应，以满足使用者的需要。公司的采购政策将储存货物的性质考虑在内，如产品数量和供货频率。

　　为了降低供货成本，公司遵循以下原则：

　　在考虑质量要求的条件下，以最低价格购买；

　　将仓储成本控制在最低限度，即尽可能降低库存；

　　存储过程中，尽可能减少资金使用。

　　在这方面，仅举一例，作为汇报。今年我公司供应链管理部在与法国阻燃卷烟纸供应商（SWM）和澳大利亚Delford集团经过艰苦、激烈的谈判后，价格显著降低；Delford集团将售价从每卷32.26欧元降至每卷22.00欧元（罗马尼亚布泽乌巴尔斯果夫目的地交货价），降幅达到31.80%。Delford相对于SWM每筒节约10.26欧元，这意味着在2017一2019两年的合同期内，仅此一项就为红塔瑞士罗马尼亚子公司共节约开支102，600欧元。

　　红塔瑞士罗马尼亚子公司供应链管理的主要贡献如下：

　　采购公司需要的产品；

　　跟踪公司使用原料的市场变化；

　　建立公司各部门必须遵守的供应安排。

　　正如我们的客户可以评价我们的表现，我们用相应的标准评估供应商的表现同样十分重要。准时交货是我们最常用的衡量标准。我这样说，是因为在实际操作中，原来承诺的交货日期可能（或经常