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母子公司体制对县级烟叶生产发展的影响和建议

2007年08月15日 来源:烟草在线专稿 作者:罗尚喜
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  烟草在线专稿  对于从事基层烟叶工作的人来说,过去的一年是令人值得铭记的一年——福建三个主烟区相继取消县级公司法人资格,从法律上确立了市级公司市场经营主体的地位。这场改革是烟草行业构建烟草大市场、壮大行业规模、提高管理效率的需要。作为拥有法人资格20多年的县级烟草公司,要把这种多年形成的“自主决策,自我管理”的运行方式,转变成一个只有贯彻执行权限的部门,其中企业个体角色的转变、管理方式的变化等,势必对烟叶生产经营管理带来新的挑战。

  首先是自主管理的权限弱化。建立母子公司体制,很重要的一条就是确立了市级公司的市场主体地位,其烟叶购销的职能将直接由市公司的烟叶部对应原属于县级公司管理的烟叶生产购销部门,实行全方位的垂直管理。烟叶生产主导权在市公司领导层,县分公司领导层成了“等、靠、要”的战略执行者,而烟叶生产是地域性较强的农业产业,不同的发展方式需要不同的政策支持,如果县分公司领导层只有执行权,而缺乏足够的自主权的话,势必影响县分公司领导层主观能动性的发挥,开拓创新的精神将可能会大打折扣,造成管理上的缺位与职责上的真空。

  其次是事件处理的能力钝化。烟叶生产不像工业化的车间式管理,面临突发性事件的发生往往需要快速反映,第一时间解决迫在眉睫的问题。如果所有资金扶持政策的出台都必须通过“报告—审批——执行”这样一个程序的话,将使一些生产难点问题的解决变得被动或者是时间上的延误。比如,自然灾害对烟叶、对烟农的影响,为了第一时间安抚烟农进行生产自救,需要的是一些紧急性的措施,涉及到一些生产物资的补助时,没有自主权限的县分公司将无法及时给烟农一个明确的答复,这对组织烟农生产自救,提高烟农积极性是比较被动的。一些关键技术的落实,因为各县的具体情况不一样,以及烟农接受程度不一样,为了达到全面推广和落实的目的,除了一些统一的扶持标准外,往往需要制定一些临时性的举措来提高烟农积极性,制定一些应急措施来推动某项重要工作或技术的落实。有些生产技术、生产措施对烟叶影响较大,要是缺乏了这些权限,会给变化无常的烟叶工作变得更加被动和困难。

  再次是地方关系协调的困难化。从客观角度看,地方政府在烟叶生产过程中发挥了很大作用。特别是困难时期,调整种植面积、协调烟农内部问题等都需要政府帮助解决。由于烟草公司长期以来都有给乡村建设一些资金上的支持和帮助,如果这种习惯因为县分公司自主权限弱化而被突然改变,势必对长期保持良好关系的现状造成影响。烟草和乡村的关系将会慢慢疏远,沟通协调变得更加困难,这对当前仍然需要地方政府支持和配合的烟草企业来说,势必影响工作的执行和落实。

  最后是追求效益的意识淡化。效益是企业的生命线,原先工效挂钩的体制,对县分公司管理者的压力是较大的,烟叶生产上不去,效益就不能体现,员工收入势必就降低;而取消县级公司法人资格后,工资由市级按照一定的原则统一安排。为了完成市级制定的各项具体指标,县分公司注重的将是对单个具体指标考核,而淡化了追求效益的意识,这违背了企业经营的宗旨——追求效益的最大化。同时,淡化了效益意识的县分公司,就如当前基本没有效益意识的烟草站一样,追求的只是某些单项指标的完成,抱着完成一项是一项的心态。这样,容易造成烟叶生产过程管理的脱节,产生弄虚作假的现象,不利于夯实烟叶生产的各项基础性工作,也不利于完成最终的效益指标。

  建立母子公司体制后,县级烟叶生产只是市公司烟叶部的一个分支,烟叶生产的管理模式必将发生变化。如何适应这种改革形势,规避改革风险,更好的保证烟叶生产的持续健康发展,着力解决好以下三个方面的问题显得尤为重要。

  首先是制定集权和分权体系,着力解决好烟叶生产扶持政策的分配权限问题。

  集权与分权关系是母子公司关系的核心。市级公司作为投资决策和财务管理中心,作为烟叶生产发展战略和策略的制定者,必须具有主导性和全局性,追求资本价值的最大化,就这来说,加强集中管理是非常有必要的。但就具体到烟叶生产发展上,适当分权可以保证县分公司有足够的空间制定具体的烟叶生产扶持政策,因为当前扶持政策的合理性对提高烟农种烟积极性起着至关重要的作用。取消县级法人资格前,生产扶持体系是由各县根据县域情况自行制定的,这种独立的系统,对地方烟叶发展具有较强的针对性和操作性。取消县级法人后,面临的将是管理权限的上移,因为各地县情不同、侧重点不同、扶持的项目和标准也不同,如果由市公司制定每个环节、每个技术推广统一的扶持策略,难免出现扶持政策落实过程中失真的现象。

  为了更好的用好扶持政策,发挥政策的导向作用。市级公司在资金控制和策略控制上,侧重点应放在资金控制,对扶持策略应给与足够的分权。也就是说,由市级控制烟叶生产扶持资金总量,由县公司根据实际情况负责制定具体的扶持项目和标准。这样可以解决以下三个问题:一是可以把扶持资金用在刀刃上,用在烟叶发展最需要的项目上,用在最能激发烟农积极性的项目上;二是可以克服项目扶持标准“一刀切”的现象,解决扶持资金不易分配的问题,使扶持政策更加切合各县烟叶发展实际;三是可以消除各县对扶持资金盲目攀比思想,扶持资金越多越好,这是各县对发展烟叶生产所共同希望的,但是统一的项目扶持标准,在严格的财务制度面前,可能带来的是更多资金的浪费,导致有的项目需要的资金不够,有的项目不需要那么多资金却用不了的现象。

  总的来说,在体制改革磨合之初,实行“战略和财务有效集权、生产和经营合理分权”应该是比较可行的选择。

  其次是设置虚拟利润中心,着力解决好目标考核体系的问题。

  考核能有效提高被考核者对目标完成的工作积极性。取消县级法人前后的一个重要区别就是:取法前,责任在县级,管理也在县级,市级对县级的考核比较粗放;取法后,管理在市级,责任也在市级,市级对县级的考核就必须更注重业绩,否则县级的积极性将收受到一定的制约,影响全局统一发展的愿望。

  建立县级分公司“虚拟利润中心”,从财务层面来说,就是虚拟计算各县级分公司的税利总额,从而衡量县级分公司对市公司的贡献大小,进而作为绩效考核的基础。从管理层面来说,这种做法明确了县级分公司的目标价值和目标管理,保持了县级分公司取法前后对国有企业经营管理相同的责任心和关注感,有效保证了县级分公司的工作积极性和能动性。虚拟利润中心的设置实际上相当于原有管理体制的一个虚拟还原,所以在烟叶生产具体考核体系的制定方面还需进一步明确,以保证虚拟利润中心这一介质发挥作用:一是明确考核指标的科学合理,重点涉及技术推广落实、烟叶收购任务、担烟毛利、担烟扣款等直接影响企业效益的指标,实现考核有重点、考核有压力、考核有动力的目的,弱化法人资格取消意味着法律责任消失、管理者可以轻松的想法。二是明确考核体系体现多劳多得的分配原则,烟叶生产是一项“劳心、费神、难搞、没完没了”的工作,每项任务的完成都要付出艰辛的劳动,都要花费大量的人力和心血才能完成,在量化考核方面要能体现“任务重、待遇高,完成好、奖励多”的激励机制,创造一个县级公司“敢挑重担、争创一流”的工作氛围。

  再次是建立责权监督办法,着力解决好基层烟叶生产权利减、责任重的认识误区。

  责任和权利关系,责任和权利相统一,是任何一个由多个成员、部分、要素联结而成的社会经济组织协调有序运行的基本要求。基层烟叶生产涉及的利益相关者错综复杂,主要包括的有市公司、地方政府、烟厂、烟农、其他县分公司等。烟叶生产作为一个特殊的农业产业,其较强的地域性和风险性决定了烟叶生产发展的复杂性。没有行政管辖权、没有社会经济控制权、没有气候预测能力的基层烟草企业,面对烟农是否种烟,并不能用行政的命令来完成;面对地方经济活跃所带来的劳力资源、耕地资源等不足的现象,并不能对经济的发展给予控制;面对变化无偿的气候,并不能有效避险。而烟叶生产要发展、烟农要种烟,关键还是要用经济扶持和技术服务等手段来实现,这种特殊的需求就决定了县分公司需要一定的生产经营自主权。在虚拟利润中心的前提下,虚拟还原法人单位的部分责与权,做到“享有权利必须承担相应责任,承担责任必须赋予相应权利”的有机统一。

  一是考核和薪酬分配权。烟叶生产发展有较强的地域性和阶段性,各地促进烟叶生产发展的侧重点和具体困难不一样,而且每年需要解决的实际问题也不一样,更多的是需要结合地方实际等具体问题具体分析。这就需要把对烟技员的考核和薪酬分配权授权至县分公司,由县分公司在总量控制的范围内制定适合当地的考核和分配体系,提高针对性和可操作性。

  二是聘用工的招聘和解聘权。聘用工队伍的优化是企业保持活力的重要手段之一,这也有利于维护县分公司管理权威的作用。在市公司制定“增员不增资、减员不减资”的框架内,由各地自行对聘用工队伍进行管理,有利于优化聘用工队伍,有利于根据实际需要进行增减聘用人员,实现在人员最优化的情况下最大限度发挥烟技员的作用。

  三是适当的对外捐赠权。保持与地方政府、重要部门的良好关系,能有效促进烟叶生产健康持续发展。在传统的中国体制下,感情沟通仍是协调问题的主要方式之一,保持对地方适当的公益捐赠权,有利于促进感情沟通,维护良好的关系。

  四是较为宽松的财务开支权。烟草企业作为各地的农业支柱产业,社会形象高、

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