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现代商业营销的客户经理兼容管理模式

2004年12月23日 来源:烟草在线专稿 作者:安徽肥东 赵恩联
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  烟草在线专稿  目前烟草工业企业在经历了防御性联合并购重组的战略洗牌之后,竞争实力有了综合提高。面临WTO开放商业环境下的广域市场营销竞争压力,烟草商业企业的客户经理制度也再掀市场竞争波澜,为市场服务营销迅速注入新鲜活力。随着卷烟销售网络建设向现代流通企业领域的稳步推进和卷烟经营的高度市场化,客户经理在市场营销中发挥的功用亦日益明显。国家烟草专卖局何泽华副局长考察福建网建时就高瞻远瞩地说,从订单交易向服务营销进行转变,与零售户建立长久的合作关系,是全行业营销思路的重大转变。作为商业营销的市场主体,分公司的一切工作必须以客户经理为中心,要建立以客户经理为中心的业务流程与工作规则。客户经理既是做客户关系的经理,又是代表客户的经理,具有双重身份,是烟草公司前台的忠实服务执行体和复合型人才。可以说,客户经理在烟草商业企业未来的发展进程中,必将成为企业决战于市场终端的“领军”人物。   竞争战略决定管理模式,管理模式决定竞争优势。现代商业竞争的制高点,关键在于人才的竞争,但如何管理好人才,同样也成为企业短兵搏弈与市场终端的竞争利器。客户经理作为烟草商业流通企业实施客户关系管理(CRM)的行为执行者和企业营销服务团队的组织核心,其实际工作随着业务流程的重组、再造,具有一定的多边性、交叉性、变通性、边缘性、复合性,因而存在较强的分歧性管理误区。如何对新生客户经理队伍进行有效的兼容性管理,使客户经理既立足市场、面向市场,又服务市场、管理市场,为企业的发展带来更多收益,业已成为烟草业内外争相探讨的重大研究课题,笔者现就客户经理兼容管理模式做一些粗浅探析。   “扁平化”流程管理模式   现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式:即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式,转变为以流程导向式的扁平化的网络型组织管理模式。烟草在现代商业环境下的企业人力资源管理制度也逆势要求,必须具备典型的“扁平化”流程管理模式来支撑企业多功能的服务项目流水运作。所以,烟草商业企业对客户经理队伍实施“扁平化”流程管理模式,迫在眉睫。客户经理脱离订单采集职能以后,专业从事对终端客户的服务工作,其日常流动性工作场所、可易性拜访目的、双重性职业身份等不稳定因素较多,容易造成管理上出现真空和误区,使客户经理走不出“通理论、不通实践,通市场、不通客户”的怪圈。   流程管理理论认为,流程的分散运行是企业绩效产生问题的根源,只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理,才能大幅度提高管理业绩。因此,流程管理强调以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行业务流程的不断再造和创新,以永葆企业的活力。“扁平化”流程管理模式要求,根据垂直职能的不同划分部门(烟草企业独立的客服中心)、建立企业管理体系层级的控制命令体系(专业的客户经理、可开发的终端客户),服务链上没有职能重迭、职能空缺、目标不一致的现象,管理层级减少、管理权力相对集中,客户经理直接执行客服中心管理决策,直接垂直服务市场终端客户,没有从属管理和间接服务过程,从而建立以客户经理为中心的“扁平化”流程管理模式,提高客户经理在营销团的协调能力和执行能力,才能充分适应现代商业环境的竞争需求。      “圆桌式”团队管理模式   有关亚瑟王的传说中,最为大家所熟知的是“亚瑟王的圆桌”这个故事,亚瑟王的圆桌在有效沟通,协作和组织结构等方面给我们很多的启发。亚瑟王发现了一个重要的力量源泉(组织协作),通过削弱等级制度,让沟通变得更加容易。这种新的协作远比旧的等级制度有效。亚瑟王的圆桌是一个了不起的创新,这使他不必在一条长桌子的一端发布命令,圆桌拉近了他和王公大臣之间的距离,增进了协作。亚瑟王的圆桌使他可以随时征求骑士的意见。正是它使亚瑟王圆了统一不列颠的梦想。圆桌这个简单的创新可能是亚瑟王最宝贵的财富。   同样,随着现代企业日益迅猛的发展,各种管理思想都在碰撞、交融,也为企业团队管理者提供了一个审视各种管理模式的镜子和思考的机会,悄然兴起的“圆桌式”团队管理模式在企业中的应用已越来越广泛。有人说,美国管理讲“法”,中国管理讲“情”,日本管理讲“理”,“圆桌式”团队管理模式正是基于“法”、“情”、“理”三者大成于一体。烟草商业企业从“官商”、“坐商”、“行商”、“服务商”的在服务行为嬗变过程,应运而生了客户经理队伍,是客户经理直接树立了烟草企业在公众的“服务商”形象。“圆桌式”团队管理模式,可以提升客户经理的开放思考能力、增进团队的聚合能力、提高管理的穿透能力、鼓舞团队工作士气。“圆桌式”团队管理模式要求,客户经理作为烟草营销团队的智能核心,必须具备精诚合作的团队精神和远见卓识的协调能力。管理者通过“圆桌式等效沟通,与客户经理进行面对面、一对一交流,对客户经理不断鼓励、沟通和协作,拉近客户经理与团队管理者之间的距离,在确保营销团队内部有着良好沟通的同时,让团队的智能水平达到最高,而且决策过程可以要向所有可能提供远见的客户经理随时开放。   目前,烟草商业企业在大市场环境下,要想努力保持相对的竞争优势,团队的效率和士气、执行力是成功的必要条件,“圆桌式”团队管理模式正是团队效率和士气、执行力的力量之源。传统高低分明的等级制度和部门各自为政的状况无法应对现代企业的复杂性,因为企业管理者必须依赖周围员工的专业投入和专业技能。对客户经理实行“圆桌式”管理,更能锁定企业在人力资源管理程序上的专业目标,体现“以人为本”的现代人本管理思想。     “双歧性”绩效管理模式   绩效管理是一个不断进行的沟通过程,在这个过程中员工和管理者以合作伙伴的形式就员工应该完成的工作、员工为企业的贡献、如何衡量绩效等问题达成一致。现代企业的人力资源管理过程中,普遍注重对员工进行绩效管理,并以此作为考评员工职务、工资晋升的主要标准。笔者认为,现代营销环境下的烟草商业企业,对客户经理实行的绩效管理不同于绩效考评,绩效管理其实是将部门(客服中心)和个人(客户经理)的努力与企业战略目标相连接的一个过程,绩效考评仅仅是其中的一部分。目前不少企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考评的层面上,没有建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。同时,在绩效管理过程中,导入“竞争与激励”双歧因素,会使绩效管理如虎添翼。   烟草商业企业在对客户经理的绩效管理体系设计上,应以“竞争与激励”双歧因素为导向战略,确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系,实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计,把企业的整体目标(竞争性考评指标)合理地分解为营销服务团队、客户经理工作岗位的绩效目标,通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此必须建立全面平衡的绩效指标体系(激励性考评指标),并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整,使“竞争与激励”相互渗透,有力支撑企业管理目标的实现。   社会工作者做过这样的调查:按时计酬的职工每天一般只需发挥20%-30%的精力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性,那么他们的潜力可以发挥到80%-90%,这之间的差额用于提高劳动生产率,其效果是可观的,这需依靠有效的竞争与激励机制的运行支撑。当前烟草商业企业客户经理从事的市场服务工作,在营销团队没有合理分配权限,其工作场所与工作性质也决定其工作效率无法掌控,在日常管理上存在较大可塑性。管理者应正确导入竞争理念、激励理念,使客户经理意识到危机的存在,并对工作充满期望和满足,从而不断提高工作效率,努力完成各项竞争性考核指标和激励性考核指标。管理者在对客户经理进行绩效管理时,应该鼓励其工作结果,而不是工作过程。有些员工工作很辛苦,管理者可以表扬他的这种精神,但并不能作为其他员工学习的榜样。否则,其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化,甚至做一些表面文章,来显示自己的辛苦,获取表扬。从公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工,能够把复杂的工作简单化的员工。所以,管理者应该引入竞争机制,并激励客户经理用最简单的方法来提高自己的工作业绩。总之,工作结果对公司才是真正有用的,这是企业实施绩效管理的初衷。   “势差型”文化管理模式   文化是企业的血液,文化管理是现代企业管理的必然趋势,它可以极大地推动企业生产效率、工作效率的整体提高,有效降低企业管理过程的运行成本。随着脑力劳动在劳动构成中的含量日益提高,文化管理必将取代经验管理、科学管理,成为知识经济时代惟一适用的管理模式。只有依靠企业文化(共同价值观、共同企业目标、共同行为方式、共同企业形象、共同企业精神),才能使企业管理跨越思想边界、人际关系、不同的价值观体系,产生精神共鸣,直至转化为有直接效益的企业生产力。烟草商业企业直接从科学管理向文化管理过渡,应该注重“硬管理”与“软管理”的辩证关系,客户经理作为企业营销团队最有价值的行为执行者,管理者在进行文化管理的同时,要时刻体现“以人为本、勤奋崇智”的超越型文化管理内涵。管理者对客户经理一方面要实施制度上的硬管理,另一方面更要着力倡导“情本、能本”的“势差文化”软管理。   “势差文化”管理强调人与人之间存在先天与后天的素质差异,激励约束机制要建立在“势差文化”的基础上。烟草商业企业的客户经理基本上从原访销员转型而来,聘用职工是队伍主体,在文化素质、职业素质上存在较大差异。如果一味地进行平衡管理,会造成部分客户经理的工作能动性被动削弱。因而在管理上,一是要建立能上能下的用人制度,赛马不相马、以业绩论英雄,没有用工身份和工作资历区分,一切凭能力、实力说话;二是要建立能多能少的薪酬制度,解决木桶上最短一块板的配置和蛋糕怎么切的问题,体现“干多

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