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大服务营销打造中国烟草核心竞争力

2005年10月13日 来源:烟草在线据新浪财经报道 作者:
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  烟草在线据新浪财经报道  随着中国烟草工业企业战略性重组实施,中国烟草工业企业从来没有像现在这样充满了紧迫感。对于吃惯了垄断利润的中国烟草工业企业来说,无论是出于对自身地位的担忧,还是出于对国家烟草工业前途的思考,烟草制造企业都面临着一个十分艰难的抉择。要么重组别人,要么被别人重组。正是在这样战略性大背景之下,烟草工业企业的经营意识与经营战略上才会出现当前这样异彩纷呈的喜人局面。也正是基于经营战略需要,不同规模的企业选择了不同的战略营销模式。目前,综合起来看,中国烟草在营销战略上表现为利用战略性机遇期,通过同化策略,创造有利于自己的重组平台与竞争优势。但是,实际上,工业企业回报消费者层面,甚至于回报渠道层面的经营意识与经营体系都没有建立起来。由于对前沿的营销战略理论以及前沿的营销战略意识上与跨国烟草巨头存在一定距离,中国烟草工业企业至少在目前情况下,还是缺少基于市场层面战略性营销思考与系统性营销资源整合能力。中国烟草工业企业的这种非市场化操作使得烟草企业在面对外资品牌竞争中仍然显得十分虚弱。    一、中国烟草企业营销战略思考   1、大传播解决系统难题。   由于中国烟草企业大传播的环境相对比较宽松,而大传播又是最容易获得立竿见影效果的营销手段,因此,国内很多烟草企业基本上还是会选择用大传播解决系统难题。通过大传播推动市场销售升级,通过大传播建立渠道强势品牌形象,影响市场决策。   大传播确实成就了目前中国市场上强势的烟草品牌。如白沙,大红鹰,红河以及五叶神等。但是,随着中国烟草企业传播头啖汤效应的消失,烟草企业传播边际效应越来越差,传播带来的市场影响也明显不如从前。大传播的效果受到了一定程度的市场挑战。   不仅如此,随着中国社会文明程度增加,公民健康意识增强以及政府管理机制的健全,烟草传播将越来越受到社会公众道德价值观的制约,在很多地方,烟草广告已经成为严格管控的对象,比如广州,政府就作出十分严格的烟草传播限制。烟草大传播的黄金时期即将过去,中国烟草企业核心竞争策略将受到前所未有的打击。   2、大市场构建渠道优势。   面对中国烟草专卖体系,工业企业在策略上将渠道战略合作作为自己发展方向,希望通过渠道系统战略合作构建中国烟草工业企业核心竞争力。   正是基于上述竞争性策略判断,不少烟草企业开始与各地烟草公司建立战略性合作伙伴关系,将系统建立在全面为烟草公司提供服务基础之上。   2004年4月,上海烟草集团、玉溪红塔集团、昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂、红河卷烟厂、宁波卷烟厂、常德卷烟厂、南京卷烟厂等国内17家卷烟生产厂家与大连市烟草公司签订了“工商服务战略联盟”协议书。其中大连烟草向被选定的联盟供应商郑重承诺9项服务支持:销售渠道支持、市场信息支持、分销服务网络支持、市场培育环境支持、品牌扩张支持、广告营销策划支持、企业形象宣传支持、售后服务支持和驻连人员服务支持。而这17家联盟工业企业也向大连烟草提出了6项承诺:货源保障支持、信息服务支持、售前售后服务支持、营销策划支持、新产品上市支持、卷烟培训支持。   2004年9月,北京烟草与全国卷烟工业企业在京隆重召开了以“建立新型合作关系”为主题的合作座谈会,并与各省级工业公司及重点卷烟工业企业集体签定了工商合作协议书。有评论说,“这预示着北京烟草与全国卷烟工业企业建立'互动、互信、双赢’的新型工商合作关系已正式建立和启动”。   2004年10月,辽宁省公司及其所属各地分公司的有关负责人和厦门卷烟厂签订相关约定,建立工商战略联盟关系   2005年4月份天津烟草专卖局(公司)与武汉烟草(集团)有限公司签订了工商服务战略联盟协议书,培育以“红金龙”、“黄鹤楼”为代表的武烟集团的卷烟。且相关报道中也指出,该协议“标志着双方‘互动、互信、双赢’新型工商合作关系的确立”   工业企业在面对激烈市场竞争中采取了构建大市场,形成渠道优势的营销战略。但是,客观地说,烟草工业企业实际上自身并不具备提供上述战略性服务能力。以大连烟草与17家工业企业合作内容为例剖析。   销售渠道支持。由于渠道资源唯一性,渠道支持是所有工业企业唯一选择。因此,并不具有明显的差异化;   市场信息支持。实际上,工业企业的市场信息上并不比烟草公司多,而且,工业公司承诺的市场信息,从某种意义上是自身生产信息支持,而不是基于充分竞争市场不对称信息支持,对商业企业市场推动意义并不很大。   分销网络支持实际上就是零售商户环境。根据我们在市场调查情况看,无外乎就是增加一些访问的频率,商户价值感知十分薄弱。而且几乎所有的工业企业都在进行这样的市场推广,本身也很难构成核心竞争优势。   市场培育环境支持就更加是一厢情愿的主张。市场环境培育绝对不是几家烟草工业企业所能够改变的,工业企业自主性环境培育主张其实是很难实现的乌托邦。   品牌扩张支持,广告营销策划支持,企业形象宣传支持是唯一企业可以进行资源倾向性保证的服务策略,关键是看企业是否有这样系统的人力资源支持。因为,客观地说,烟草工业企业自身是不具备这样深度服务渠道的能力,而借助外脑也只能在局部市场实现这样的战略。   售后服务支持与驻连人员支持。由于中国企业缺乏西方国家的数据库营销体系,中国烟草企业所谓售后服务完全是悬空的策略支持,很难实现对消费者核心利益关注。   必须看到,中国烟草工业企业在市场上战略构建反映了他们深层次的忧虑。我们认为,目前中国烟草深层次服务商业公司反映了中国烟草体系中结构性矛盾。   关键是中国烟草工业企业要构建服务商业公司结构体系,将简单的 务虚的战略性合作变成商业伙伴式合作,形成有利于商业公司与工业企业决策性体系。   其次就是工业企业核心服务能力培养。通过对上述合作性区域的了解,我们觉得,基本上工业企业服务也就是书面服务,无论是硬件基础还是软件基础,均不支持上述工业企业提出的战略性合作目标,根据我们的了解,工业企业就是目前面上的服务营销实际实施也是非常之少,而且自身缺乏可持续性。   服务作为软性策略,运动式不可能收到良好效果,润物细无声才会产生持久竞争力。   3、大技术升级产品结构。   整个八五,九五,十五是中国烟草工业企业实施技术改造高峰期,主流工业企业均实现了技术升级,国家用于烟草生产企业的技术改造资金达到近千亿人民币,一大批自动化生产技术企业得以建成。技术改造完成,带来的是烟草产品结构不断升级。目前,我国烟草产品结构已经实现有效降焦目标,产品档次明显提升,商业企业单箱值获得很大提升,烟草企业依靠技术进步带来了企业利润大幅度提高。   正是在这样技术背景与产品背景下,中国国家烟草专卖局提出了“中式卷烟战略”,很显然,中式卷烟目前还仅仅是一种产品战略,反映了中国烟草面对国际化浪潮的战略性思考,其方向是值得肯定的。但是,由于中式卷烟是建立在产品战略基础之上,从一诞生就显示出明显的缺陷,非消费者导向的烟草战略。并且,中式卷烟还是停留在技术层面,实现从技术到市场转移,还是任重道远。   香烟消费属于纯粹的心理性消费,产品质量绝对差异化很难创造,从产品层面满足消费者心理需求出发,单纯追求简单的产品口味与产品配方是很难满足消费者价值需求的。   4、大管理培育综合能力。   由于根深蒂固的原因,中国烟草企业一直以来管理比较粗放,经营性浪费十分严重。工业企业出于集约经营战略需要,纷纷在管理变革上寻找企业发展出路,比较有代表性的是湖南白沙集团与湖北红金龙烟草集团。   “国有企业的管理要从繁复走向简单,去追求简单的生活,简单的美,然后快捷地去反应外界。这个繁复,还不完全是指机构臃肿,关键是指人思想上的一种麻木和智障。”白沙集团卢平总经理如实说。   卢平用了三个惟一来概括“简单”的内核:责任惟一,流程惟一,标准惟一,“对待我们的事业,高层要有使命感,要知道你将把企业带向何方;中层要有责任感,只能做对的事情,把事情做对;基层要有成就感,把平凡的事一千遍、一万遍地做好”。   简单管理最终是作为一种思维方式,使员工学会按客观规律办事,凡事找规律。   首先找到企业发展的“一”,规律,核心价值观,找不到,一系列问题就会接踵而至。   其次是机制。系统要设计好,要“情理法”变为“法理情”。战略、计划、预算要协调好,立法、执法、监督三权分立。管理到位,就一定要有个系统。   我赞成这样一种理念,永远要战战兢兢,永远要如履薄冰,还要有直面现实的勇气。你要知道你的此岸在哪里,彼岸在哪里,从此岸到彼岸的方法是什么。我想,如果你有直面严峻现实的勇气,你就总能比对手快半步,这样就可以避免短兵相接,实现战略上的不战而胜。总之,就是要认识自己、超越自己。”   大管理是企业内部变革的战略性需要,也是营销战略在企业内部必然反映。但是,遗憾的是,白沙的管理变革仅仅是在企业内部营造了一个成功的资源整合模型,相对于开放的市场,我们既要开源,也要节流,而且,相对于节流来说,开源有时显得更加重要,毕竟,中国烟草工业企业面临的是一个充分竞争的全球性市场。   如果说湖南白沙集团的管理变革还是基于内部渐进式变革,而红金龙集团的变革就是一种疾风暴雨式的管理变革。   为适应工业企业竞争需要,2004年6月,红金龙出台了一个十分激进的变革方案,那就是通过全厂工龄买断,进行人员结构性重组,通过结构性重组提高整个系统运营效率,实现武汉烟草集团的中部崛起。   在很多时候,我们认为,武烟今天的成功更多是管理变革带来的成功,武烟近乎休克疗法的战略实施为武烟市场化改革奠定了基础。所以,业界有人认为,工业公司改革经验来自安徽,但

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