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加快广西网建步伐,提升网络竞争力

2005年07月20日 来源:烟草在线广西消息 作者:陈进勇
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  烟草在线广西消息   一、广西卷烟销售网络情况简介   广西地处南疆,全区总面积23.6万平方公里,辖14个地级市,109个县(市、区),748个镇,576个乡。全区总人口4892万,2004年全区实现国内生产总值3302亿元,人均国内生产总值为6786.6元,城镇居民人均可支配收入8690元,农民人均纯收入为2300元。   广西区烟草公司下辖14个地市级公司,分别为:南宁、桂林、柳州、崇左、来宾、北海、梧州、贺州、百色、河池、玉林、贵港、钦州、防城港市公司。2004年全区区内市场共销售卷烟101.78万箱,卷烟单箱销售额为7630元(含税),人均5.27条,商业实现税利7亿元。   在国家局(公司)的指导下,经过近两年的努力,广西区网建工作实现了跨越式发展,成绩显著,全区于2003年底全部取消辖区县公司法人资格,进行了组织机构调整和业务流程再造,现基本构成以市公司为经营主体,按照“一库制”管理模式,实施物流大配送,实现商、物流分离的现代流通体系;以客户为中心,客户关系管理水平得到了进一步提高,客户关系管理系统(CRM)正向全区推广;企业内部管理正在不断优化,网络质量和运营水平不断提高;经过线路调整和网点整合,全区现有卷烟配送中转站(含二级分拣库)61个,配送线路2425条,配送人员1137人,客户经理816名,电话订货员276名,配送车辆552台。截止2005年6月底,全区共有持证零售客户162061户,实行电话订货的零售客户共153909户,电话订货率达到94.97%,实行电子结算的客户共73351户,电子结算率为45.26%。其中城市零售户20848户,采取电话订货户数为20781户,电话订货率达到99.7%,采取电子结算户数为19327户,电子结算率达到92.7%;县城零售户21805户,采取电话订货户数为21731户,电话订货率达到99.6%,采取电子结算户数为21731户,电子结算率达到97.6%;乡镇零售户数为119408户,采取电话订货户数为111397户,电话订货率达到93.3%,采取电子结算户数为32745户,电子结算率达到27.4%。   二、近两年来工作开展情况   (一)高度重视、准确定位、稳步推进   广西区烟草局(公司)高度重视卷烟销售网络建设工作,切实将网建工作当作“一把手工程”、“行业最有价值的工程”来开展,首先对广西卷烟销售网络进行了准确的定位:广西卷烟销售网络应该定位为烟草供应链条上的“服务商”,提供优质服务,全面整合、优化烟草流通供应链资源,提升网络整体运行水平和服务效率,努力实现“国内一流、国际先进”的现代卷烟流通网络。2003年成立了全区城市网建联动工作领导小组,领导小组下设网建办公室,办公室设在区卷烟销售公司销售管理科,负责全区网建联动工作的具体筹划与运作管理,对全区城网联动工作进行指导、督促;对辖区各单位的网建联动工作进行全面检查、考核和总体评价。各市公司都成立了由“一把手”担任组长的领导小组。区局(公司)按照国家局有关网建精神,制订了《全区网建三年工作规划》及《广西城市卷烟销售网络建设联动工作实施方案》,明确了各阶段工作目标和进度,特别是在2005年全区卷烟销售网络建设工作会议上,区局(公司)总结了两年来的工作经验和成效,对2005年网建提出了更高的工作目标:即全区网建工作要“达到一个目标、实现两个转变、抓好三个集中、提升四个能力、做到五个统一”。“达到一个目标”:就是网络运行质量全面达到上海水平,达到国家局的要求。“实现两个转变”:一是要实现卷烟销售网络模式转变;二是要实现销售队伍转变。   “抓好三个集中”:一是要抓好集中订货;二是要抓好集中配送;三是要抓好集中结算。提升四个能力”:一是要提升客户服务能力;二是提升市场控制能力;三是提升品牌培育能力;四是提升科学管理能力。“做到五个统一”:一是统一网络组织架构;二是统一网络业务流程;三是统一网络服务标准;四是统一信息平台;五是统一营销管理。在接到《国家烟草专卖局关于印发<全国卷烟销售网络建设整体推进、全面提升工作方案>的通知》(国烟办[2005]215号)文件后,该区局(公司)根据文件精神,结合实际,制定了《广西壮族自治区卷烟销售网络建设整体推进、全面提升工作方案》,进一步明确了全区整体推进、全面提升的具体工作目标和工作步骤。   全区各地按照国家局、区局(公司)的网建总体部署,制定了具体的实施方案及详细的工作进度表,全体动员,全力以赴,以中心城市带动周边城市,以城市带动县城,以县城带动农村,做到城乡联动,稳步推进新模式的实施。   (二)大力推进传统商业向现代流通转变   1、推进现代流通组织机构改革   按照国家局提出的紧紧围绕服务和效率两个中心环节,进行资源系统整合、业务流程重组、组织机构变革、企业管理创新,使市公司真正成为市场经营的主体的发展思路。从2003年开始,该区就开始研究如何进行组织机构改革,打破原有传统的组织结构,改变原宝塔型、长流程、慢流速的管理体系,打造高效率、扁平化的组织管理机构。2003年底,取消了辖区所有县级公司法人资格,积极探索如何突出市公司的经营主体地位,将市公司建设成真正适应市场的经营主体。2005年3月,区局(公司)以文件形式下发了《关于现代烟草商业企业流通机构的设置》的工作意见,以指导全区开展现代组织机构调整工作。截止2005年5月15日,辖区14个市公司有13个市公司全部取消了所辖县级营销部、批发部等经营机构,按行政区划保留专卖局,市公司成立营销管理中心、物流管理中心、资金结算中心,统一由市公司进行集中订货、集中配送、集中结算,实现商流、物流、资金流的流程再造和分离运行,建立起统一规范的网络业务流程,实现了现代组织机构调整,为业务流程再造和现代物流建设提供了组织保证。   2、推行一库式管理、实现分拣到户、实施物流大配送   一个功能完善的现代化的物流配送网络是现代流通企业的基础,为全面贯彻“大连会议”精神,按照国家局关于建设以市公司为市场主体的发展思路,广西区局(公司)及时提出了全面整合业务流程,逐步建立起“以市公司为经营主体,以信息化为支撑,以电话订货、电子结算、现代物流为特征”的统一运行的现代流通体系的要求。各市公司根据区公司的工作部署狠抓落实,因地制宜,大力开展“一库式”管理模式,实施物流大配送,打破行政区划束缚,全面整合访送线路,调整访配周期,优化资源配置,实施区域性配送,改变了以批发部、营销部为主体的县级配送模式,打造功能完善的现代物流配送网络。截止到2005年4月底,该区已累计直接投资931万元,8个市公司配置了十条半自动化的物流分拣线,合计分拣能力每小时1270件,平均每天分拣到户卷烟12960件(部分分拣线实行三班或两班工作制),占平均配送量的72.6%(按年配送量102万箱计)。桂林、南宁、柳州、贵港、北海、玉林、梧州、防城港、钦州、贺州等市公司已经形成了以市公司为主体的对周边所属县开展“一库式”配送的物流配送体系,采取了全市统一采购、统一调配的管理模式,灵活采取“一级配一级送”、“一级配二级送”,“二级配二级送”的模式,科学设置中转站和分拣站,大大提升了物流网络的运营质量,全区批发网点由原来的373个减少到现在的79个(只具备中转功能),配送线路由4002条减少到2646条,配送人员由2036人减少到1523人,配送车辆由1112台减少到619台。现代物流体系的建立大大提高了资源利用效率,降低了成本,降低了库存,提高了网络的运作效益。   3、实行集中电话订货,推进统一、规范化订货管理   根据国家局大力推进“电话订货,电子结算,网上配货,现代物流”现代流通模式实施的要求,近两年来,全区各地迅速推行“电话订货”工作,从最开始的人工利用普通电话进行电话访销开始,当“电话订货”面达到了一定的宽度,积累了一定的经验后,为提高“电话订货”的水平,从2003年6月起,区局(公司)指导各市公司大胆引进了“呼叫中心系统”,进一步提高了“电话订货”的效率和科技含量,并有效地降低了成本,为电子结算和物流配送奠定了良好的基础。   建设以市公司为经营主体的“一库式”的配送体系将是2005年网建工作的重点,是业务流程再造的核心内容,在之前必须建立起以之相适应的集中电话订货体系。集中电话订货,是指以市公司为经营主体,依托呼叫系统和分销系统平台,把全市城乡的卷烟电话订货业务统一集中到市公司采集完成,实现统一、规范的电话订货管理。为使全区电话订货工作更规范、更高效,为合理规划和布局配送线路、精简人员、优化配置,降低成本、提高素质。为此,区局(公司)积极推动辖区各市公司推进全市集中电访工作,采取成熟一个推进一个的办法,截止2005年5月份,全区14个地市公司有12个市公司实现了全市集中电话订货,从运行的情况来看,效果良好。     4、积极推进客户经理队伍建设   推行客户经理制度建设,是烟草行业加强关系营销,按照市场为导向、以客户为中心的创举。我们将客户经理定位为卷烟服务营销团队的核心,是销售策划的执行者、服务团队的组织者和企业文化的传播者,拥有一支高素质的客户经理队伍对企业的可持续发展至关重要。区局(公司)对全区客户经理队伍建设高度重视,从2003年9月开始积极探索客户经理制度建设,首先对客户经理职责作了明确的规定:(1)完成所辖区的销售目标;(2)维护所辖区零售户的健康发展;(3)执行与完成商品的推广;(4)协调与组织对零售户的各项服务;(5)完成市场与客户信息的收集与处理等。   其次对全区客户经理绩效考核建设作明确的指导,要充分调动客户经理工作积极性必须设置较科学的考核和激励办法,对此,区公司作了宏观的指导:各市公司应该在一定的时间内根据不同关键业绩指标的特点,确定对客户经理进行考评的周期,即年度考评、季度考评和月份考评,确定客户经理的考评流程,建议将客户经理根据其业绩和工作能力分为高级、中级和初级客户经理,每个级别享受不同的待遇,各个级别的客户经理实行动态评定,根据实际工

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