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厦门烟草:精打细算 做最好的服务

2005年01月04日 来源:烟草在线据《经理日报》报道 作者:福建省厦门市烟草专卖局(分公司)局长、经理 陈全志
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  烟草在线据《经理日报》报道  四年多来,厦门烟草分公司学习借鉴全国网建先进经验,既注重现代流通的形式,更注重现代流通的实质,以“精打细算,做最好的服务”为质量方针,建设优质、高效、经济、实用型卷烟销售网络。   一、着眼于“精”,切实提高网络运行效率   福建省厦门市烟草专卖局(分公司)从影响效率的因素着手,在组织机构、工作创新、工作时效、绩效考核、队伍建设等方面下功夫,提高效率。   1、精简组织机构。一是按扁平精简的原则设置机构。全市六个区级行政区只设一个分局、5个客户服务中心、5个专卖管理所、4个稽查大队、1个电话呼叫中心、1个配送中心,市局(分公司)机关仅内设10个科室。二是按精干高效的原则配备人员。市局(分公司)现有职工290人,其中中层管理干部10人、科室管理人员28人,108名正式职工有65%工作在第一线。   2、注重工作创新。厦门市烟草专卖局(分公司)把创新作为提高效率的重要途径,贯穿于网建工作的始终。“大配送”升级,厦门市烟草专卖局(分公司)推行“城乡一体、城乡同步”;现代物流建设,该公司实施“一库式分拣、分段式配送”;加强客户关系管理,公司制定了集经营业绩与诚信等级为一体的客户星级管理办法;电话订货,公司选择了更能提高工作质量与效率的“呼入式”;规范商业企业管理行为,推行了ISO9000全面质量管理;加快公文流转速度和信息传递速度,成功推行了办公自动化,实现了无纸化信息传递和“三线互控”;调动客我双方的积极性和创造性,公司又推出了“感动营销”、“成片送货”、“快乐送货”。   3、狠抓工作时效。厦门烟草对每一项工作的开展,都要求责任部门在规定的时间内完成。“大配送”模式升级,用4个月达标;“两电一网”建设,6个月基本到位;取消县级公司法人资格,一个月就实现平稳过渡;信息网络升级、客户关系管理、专卖诚信管理、会计信息、办公自动化的应用与完善,与各项业务同步开展;专卖管理的“管查分离”改革,一个月全面完成;客户星级评定与明码标价管理,历经半年调研、起草方案就全面推广与实施;ISO9000全面质量管理,从立项推行到获得证书,仅历时8个月,率先在全省商业企业应用与推行。   4、严格绩效考核。厦门市烟草专卖局(分公司)坚持从量、结构、费用、服务、管理几个方面,以明查、暗访、走现场、看操作为基本手段,定量为主、定性为辅,通过业绩考核来控制工作效率。公司实行三级考核管理制度,把客户满意率、市场净化率、明码标价执行率、诚信经营率等能反映工作效率的各项指标列入考核内容,与业绩挂钩,并从科室到班组到个人,层层考核。公司还通过专销联席会议、内部质量审核、三线信息互控等方式对考核发现的问题进行分析整改,及时加以改进。   5、重视队伍建设。厦门市烟草专卖局(分公司)从班子自身建设抓起,通过引导、教育、培训等方式建设一个高效率的团队。领导班子成员要求职工做到的,自己先做到,要求职工不做的,自己先遵守。厦门烟草强化思想政治工作,引导职工转变观念;通过大力加强职工业务技能培训如营销知识、法律知识、安全知识、财务知识培训等手段,努力为职工提高素质创造机会;以“三老四严”的标准培育职工的爱岗敬业精神、团队精神和奉献精神。   二、着眼于“算”,切实降低网络运行成本   1、利用原有资源,有效节约固定资产投资。公司租用了1000多平方的写字楼作为机关科室办公场所;利用原有批发部场所把基层的客户服务中心、专卖所、稽查队放在一起合署办公,其中最“豪华”是杏林,140平方米的一层楼里,共21人,却管辖着365平方公里的面积和1335户零售客户;把原有仓库改造成配送中心,集电话订货、仓储、分拣、配送功能于一体,方便了各业务流程的配合衔接;就地取材建设计算机机房,容纳了称不上先进但能足够保证业务流程需要的信息枢纽的各种硬件设施。   2、完善业务流程,有效降低经营成本。厦门烟草取消全市惟一县级公司法人资格,实现所有卷烟由分公司统一购进、储存和配送,有效节约了库存成本,分流了富余人员;在全市只设一个配送中心和一个呼叫中心,避免了重复投资,减少了业务层级;安装使用了更节省资金投入的半自动分拣线,实行一户一码,同时还推行“成片送货”,有效节约单车配送成本。   3、挖掘人力资源,有效降低人工成本。厦门市烟草专卖局(分公司)严格定员定编,坚持严进宽出、能上能下,一人多岗,把65%以上的正式职工推向卷烟销售与市场管理的第一线。同时通过对中层副职、客户服务中心主任、配送中心各组长、专卖所长、稽查队长等岗位实行竞聘上岗的做法,有效调动职工积极性。   4、加强财务管理,有效控制费用支出。厦门市烟草专卖局(分公司)按可供分配总量为控制前提,以万元销售收入来核定工资奖金额度,既考虑销量结构,又考虑服务质量,以此控制工资总额和调节收入分配。制定《内部会计控制制度》,全面推行预算管理,加强对办公费用、招待费用、固定资产投资等的考核管理,规范了资金行为,严格了成本控制。   三、着眼于“实”,切实保障网络建设需要   结合厦门面积小、人口少、经济总量少、市场空间有限的特点,厦门市烟草专卖局(分公司)按照地区性整体推进的做法来建设网络,“大配送”、现代物流、取消县级法人资格、推广电话订货、推行明码标价等工作都是一步到位;电子结算,厦门烟草也充分考虑了本地的经济发展水平和银企服务能力,不搞“一刀切”,而是推行二元结算方式,有超过60%的客户使用电子结算;城乡同步,实行分段式配送,有效解决了偏远地区的送货难题。针对信息化建设投入问题,公司坚持适度超前的原则,累积投资500多万元,添置相关软硬件以及光纤通信设备,普及计算机,客户经理、专管员、稽查员人手一机配备,保证了业务流程运转和工作的现实需要。合理布局,厦门烟草从方便消费者的原则出发,制定规划目标,同时在保护弱势群体的同时,循序渐进,逐步取缔无证户;对既有食杂批发又兼营卷烟的客户,厦门烟草采取管理加引导的方法加以区别对待。   四、主要工作成效   厦门市烟草专卖局(分公司)深深感到,通过积极探索建设“优质、高效、经济、实用”型网络,企业正在实现从量变到质变的跨越和提升,取得了一定的成效,主要表现在以下几个方面:   一是网络竞争力明显增强。“低成本、高效率”加快了厦门卷烟销售网络向优质型网络发展的步伐。客户星级管理、诚信管理、销售策略、终端机订货、ISO9000全面质量管理更加充实了网络的内容,使网络有了更为坚实的基础;货源供应、营销指导、明码标价、打假打私等则使网络维护零售客户利益的能力得到有效加强,货源供应充足,除个别牌号外,基本做到不断货,零售客户毛利率在8-10%之间,满意率超过87%以上;责无旁贷的意识和主动配合、资源共享、规范自律的做法得到广大工业客户的认可,培育品牌、服务工业的能力不断增强,目前经销了以重点企业为主的31家工厂63个品牌132个规格卷烟,福建、上海、云南、湖南、江浙等卷烟工业企业已成为厦门的重点供应商;终端环节的服务延伸有效增强了网络服务消费者的能力;个性化配送、“感动营销”、“快乐送货”、关怀弱势群体、捐资助学、“全员服务、挂钩到户”、赠送柜台等则形成了独特的网络文化,网络凝聚力不断加强。   二是经济效益不断增长。从2000年到2004年,厦门分公司卷烟销量从“三合一”体制分设当年的5.6万箱,年增长1.1万箱,2004年预计销售10万箱;实现销售收入从2.6亿元增长到2004年预计10亿元;实现利润从3000万元增长至2004年预计1.6亿元,增长了5倍。   三是运行质量稳步提升。各类卷烟销售结构明显优化,单箱销售收入从分设当年的7454元增长到1万元,单箱利润从545元增长到1600元;市场控制力不断增强,目前全市人均年消费卷烟达11.5条,入网销售率达100%;市场净化率从2000年的60%提高到97.67%;网建各项指标全部超额完成国家局对一类重点城市达标要求;客户满意率从2002年的60%增长到87%,扣除货源因素,达到97%以上。   四是工作效率明显提高。客户经理平均每人服务182个客户;电话接线员平均每人服务469个客户,平均每人每天接156通电话;现有送货线路25条,平均每条线每天送出卷烟3200条;分拣配货线平均每人每天配货2777条;稽查员平均每人管辖75平方公里;专管员平均每人服务252个客户。而人均年销量已达383箱,人均年创利税为80.46万元(其中人均创利61.2万元),平均每元工资创利为8.26元,各项指标位居全省前列。   五是运营成本持续降低。经济实用型网络给卷烟网络带来了更多的生命力和竞争力,从分设以来,厦门市烟草专卖局(分公司)的经营成本持续降低,费用率从2000年的4.69%下降到今年3.5%(预计),下降1.19个百分点,配送中心卷烟配送成本为4.45元/件,单条卷烟配送费用为0.089元/条。   六是工作热情持续高涨。依靠一个强有力的班子和一支优秀的职工队伍,厦门烟草形成了具有厦门特色的优良作风:从领导到职工,他们做任何工作都讲求实事求是,深入实际调查研究后再作出决策。网建流程、机构改革、人员使用等均是从实际出发的结果;明码标价、合理布局等因客户的参与而更为合理;深入基层、关心和解决职工工作生活的实际问题成为凝聚力量的有效手段,民主测评让职工充分行使当家作主的民主权利,竞争上岗创造了百舸争流的生动局面。一支态度严肃、要求严格、组织严密、纪律严明的职工队伍赋予了厦门网建不竭的动力。

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