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实现“三满意”的障碍及对策分析

2004年10月14日 来源:烟草在线摘自《辽宁烟草》 作者:朝阳烟草分公司 赫辉
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  烟草在线摘自《辽宁烟草》  姜成康局长在2003年工作报告中曾强调指出:“要把‘三个满意’,即工业企业满意、零售客户满意、消费者满意,作为考核评价网建工作的主要标志。”然而现实情况是,卷烟工业企业、零售客户及消费者更多地体现出的却是“三个不满意”。处于矛盾焦点的卷烟商业企业既有责任,有义务转变职能,做好服务,又面临着诸多现实问题和难以逾越的障碍。本文着重就实现“三个满意”存在的问题与对策作以浅要的分析,旨在探索一条解决问题的思路,以达到提高零售终端及消费者满意度和忠诚度,实现工商共赢的最终目的。   一、存在问题及障碍分析   追求利润最大化是商业企业的根本目标,也符合市场经济的基本原则。让零售客户和消费者能够买到满意的产品,正是追求利润最大化的有效前提。而销售广大群众认同的全国名优卷烟也是实现利润最大化的有效保证。但为什么商业企业一方面违背经营原则和根本目标,另一方面却又背负内外重重的压力呢?体制、机制、管理等深层次原因是症结所在。   (一)体制是问题根源   在现行体制之下,诸侯割据造成了对地产卷烟的过度保护、地方利益成为高于国家利益、高于行业利益、高于经营者及消费者利益的最高利益,根本无法发挥市场在资源配置中的基础性作用。现实状况是很多产大于销的省份,市场上无法见到外省的名优卷烟;销大于产的省份,为数不多的烟厂尽管产量不高,产品质量一般,消费者也不认同,但地产烟指标仍是高悬在商业企业头顶的一把利剑。于是商业企业只好利用手中的行政执法权限强买强卖,与省内烟同等价位的名优卷烟被请出市场。这样的管理和经营方式,“三个满意”从何谈起。   (二)卷烟需求弹性与利润结构的客观影响   需求弹性是需求量的变化率与价格变化率之比。市场上某种商品如果存在很多不同品牌的同质替代品,那么某个品牌价格发生变化,其销量必然受到显著影响。而在中国烟草行业总体利润构成中,单条价格高于100元的高档卷烟占据的利润高达40%,其销量比重仅占5%。高额利润的赚取更多地依赖于高档高价卷烟。于是各地便花样翻新地提高卷烟档次。由于市场资源有限且存在需求弹性的影响,行政管理手段再次成为首选,追求高额利润的唯一做法就是极力打压同档次省外名优烟,其结果是行业内,强者趋弱,弱者趋强(2000-2002年工业企业按卷烟产量指标计算的集中度在不断下降,“四厂商指数”由17.8%下降到16.1%,“八厂商指数”由28.2%下降到26.4%)。行业外,零售客户与消费者对产品的可选择余地非常之小,实现“三个满意”再度成为空话。其二,由于税负和管理原因。四、五类卷烟要么无利,要么亏损,工厂不愿生产。商业没有合适货源,而其销量比重却接近全国销售总量一半,消费者买不到合适的品牌,很多地方又出现报纸卷烟吸的现象,满意度又从哪里来。   (三)计划分配方式过于简单   目前的卷烟销售计划分配方式简单地以人口数量核定销售任务,而且各地普遍把省内烟作为销售的重中之重,没有考虑消费水平、人均GDP人均收入、消费需求层次、消费习惯、消费者城乡构成比例等重要相关因素。销量固然与人口数量有重要关系,但并非简单成正比例关系。以规范经营的单位为例,安徽省芜湖市270万人口,年人均消费卷烟8.1条,单条均价47元;安庆市枞阳县95万人口,年人均卷烟消费5条,单条均价26元(2002年数据)。辽宁省朝阳市人口320万,年卷烟销量6万箱左右,年利润3000万元;福建省厦门市人口200万,年销量也在6万箱左右,利润1个亿。从中可以看出前述消费水平等相关因素与销量有着极其重要的关系。简单地以人口确定销售任务与实际销量必然产生巨大脱节,自律意识强,规范经营的,完不成销售任务;不规范经营的,就要违规降价,卖大份,搞体外循环,以求完成任务。其结果是烟草行业成立20多年来,没有人能说清本地市场究竟有多大容量,全国3400万箱产量究竟有多少是通过网络经营而销售的。另一方面,商业企业以完成销量为第一要务,成本与利润尚且无从考虑,更何况零售客户与消费者的利益,形成了我卖什么,零售客户就得经营什么,消费者就得买什么,典型的以产品为中心的推销方式而非以顾客为中心的市场营销,客户的满意度又怎样实现?   (四)过高的盈利能力与过轻的罚责   相对于其他行业,烟草商业企业的盈利能力和运作方式都要简单得多。沃尔玛等跨国零售连锁业,以万计的商品种类的复杂的运行管理,其综合利润率一般只在9%左右,而烟草商业企业简单的卷烟经营,利润率达到其两倍属正常,达到三倍者也有之,这样的盈利能力加上手中握有专卖这一尚方宝剑,让零售户和消费者满意往往只能是纸上谈兵。同时,搞地方封锁、违规经营对地方利益的冲击有限,在现行管理体制之下违规者所受的处罚更多的只是象征性的,这也在客观上造成了商业企业不愿也无需关注“三个满意”的现实状况。然而面对工业企业、零售户、消费者“三个不满意”,商业企业却仍然我行我素,既没有采取切实措施有效维护零售客户及消费者利益,进而取得最大利润把自己做大做强,又没有学会竞争条件下如何应对挑战,典型的“陪了夫人又折了兵”。从这个意义上说,烟草商业企业极有可能成为“三个不满意”的操作者,又将成为三者之外真正的受害者。   二、解决办法与应对措施   (一)推进“三个满意”符合各方利益   现实中的“三个不满意”很大程度上是由于存在过度的地方利益造成的。单从企业经营角度讲,推进“三满意”其实符合各方利益。仅就商业企业来说,独家垄断经营的地位使其所处的竞争环境明显简单化。即使加入世贸后,由于不允许外方设立分销机构,卷烟经营事实上还是中国烟草总公司一家商业机构。企业环境竞争性分析的五大要素中,现有竞争对手、潜在竞争对手、替代厂家三个要素几乎可以忽略,仅剩下顾客和供应商两大要素。也就是说只需要关注工业企业、零售客户和消费者。这样简单的竞争环境是任何其它行业所无法比拟的,商业企业没有任何理由不努力提高“三个满意”度,“三个满意”符合商业企业追求利润最大化的根本目标,这一核心问题如果得到有效解决,提高顾客和供应商满意度的问题也就迎刃而解了。   (二)体制改革是核心   工商分设是现有条件下打破地方封锁的有益尝试。从许多联合、兼并、重组、整合的实例来看,地方税收不但没有受到:中击,而且均有明显增长。行业上下应全力做好各级政府的工作,以求得政府对行业改革的认同。现在的问题是多数地方政府过度热心参与,使得原来很好解决的事情复杂化。在联合兼并重组整合中,应尽量避免出现省级公司参股的方式,这样做的实质等于工商仍然没有分开,事实上形成了新的地方保护势力,不利于实现“三个满意”的初衷。尽管如此,行业改革仍然是不可阻挡的历史潮流。只要有利于打破地方封锁、有利于培育大品牌、有利于发挥市场在资源配置中的基础性作用的改革,就要坚定不移地进行下去。只有如此,各方利益才能得到根本保证,才能从根本上实现“三个满意”。   (三)工业企业大有可为   实现“三个满意”,问题不完全在于商业企业,工业企业也有着义不容辞的责任。只有产品得到消费者的认可,才能削弱因行政手段卖烟引发的零售户与消费者的反感。纵观全国数以千计的卷烟品牌有多少不是通过行政手段来抢占市场的,而其中又有多少能够在市场机制下真正站稳脚根。特别是面对世界烟草巨头的冲击,工业企业更应该末雨绸缪,一方面狠抓产品质量,以质量换取消费者信任,把质量、信誉和文化孕育于产品之中,增强产品的民族亲和力,尽力减低因外烟的涌入而引发的销量下降。另一方面,提供消费者满意的产品是国家专卖赋予烟草企业应尽的责任和义务,对于跨国烟草巨头们来说,“为人民服务”是不可能的,利润才是唯一选择,因此它们不可能参与到四五类卷烟的竞争之中,而由于国内地区经济发展水平极不平衡且三分之一以上的烟民处于经济不发达的农村地区,短期内四五类卷烟仍然会占据总产销量的近半壁江山。切实抓好四五类卷烟的生产,是工业企业提高零售客户和消费者满意度应尽的义务。   (四)积极倡议税制改革   资料显示入世后,外烟将会在几年之内占据国内市场10%-20%的份额。这意味着工业企业产品的产销量会有明显的萎缩。以目前的计税方式,因工业产量下降引起的税收降低将无法依靠商业销售来弥补,必然导致行业整体利税水平的下降。如果在商业以批发价征收消费税,很多问题就可以迎刃而解。一则可以弥补工业产量下降引起的税收流失,保证行业对国民经济建设的整体贡献,以此取得国家的进一步支持。二则是通过商业以批发价从量计税,可以有效地减少商业企业的违规行为,让低价甩卖、体外循环等不规范行为额外承担税负,从而在一定程度上遏制不规范经营行为的产生。   以上只是对实现“三个满意”可以采取的一些应对措施的探讨,但任何措施最终也离不开管理这一关键环节,唯有行业上下真正加强内部管理,才会充分利用好专卖政策优势,把企业做大做强,实现各方的真正满意。

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