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解脱羁绊放金龙-武烟深化企业改革纪实

2003年08月22日 来源:中国烟草在线摘自人民网 作者:刘新华 荣先明
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  中国烟草在线摘自人民网                 编者按:根据我国向WTO作出的承诺,今年底将取消针对外烟销售的“特种烟草专卖零售许可证”,中国零售市场完全向外烟开放,同时对卷烟、烟叶的进口关税也将大幅下降,这意味中国的卷烟市场将全球化。                     针对我国烟草行业散乱差小的现实,国家烟草专卖局提出了“壮大一批,扶强一批,搞活一批,淘汰一批”和建立“大市场、大企业、大品牌”的原则,目标是要培育形成一批具有国际竞争力的大企业。                     2003年是中国烟草业大动作之年。这个大动作就是大企业间的联合、兼并与重组。兼并重组,这既是国有企业改革和行业战略性结构调整的重要任务,也是烟草行业参与国际竞争的重大举措。结构调整只是万里长征的第一步,调整之后,企业还面临着战略重组、组织重组、业务流程重组和企业资源重组等管理方面的重组。精简整合之后的企业会不会因“血型”不同和行业的特殊性而出现“非典型性”反应呢?                     近日,记者到湖北烟草龙头企业???武烟集团采访,发现武烟在逐步加快兼并步伐的同时,企业发展也是生机勃勃。                     本文将分别从企业改革、质量管理、做强品牌和思想政治工作四个方面介绍武烟发展经验。                     七月的江城武汉,酷热难当。                     冒着40摄氏度的酷暑,我们走进湖北省烟草龙头企业???武汉烟草集团,看到的是职工三班倒,热火朝天的劳动场景。                     今年1-7月份,武烟累计生产卷烟35.01万箱,同比增长12.08%;累计销售卷烟35.17万箱,同比增长14.48%;实现销售收入24.36亿元,同比增长25.90%;实现税利15.77亿元,同比增长34.06%;其中利润2.98亿元,同比增长112.89%。                     这一增幅,历年少见,武汉烟草初呈跨越式发展态势。                     面对成绩,武汉市委常委、武烟集团董事长兼总经理彭明权却不满足。在武汉市7月8日召开的“振兴武汉制造业加快企业发展现场经验交流会”上,面对130多名武汉企业家,彭董事长“自揭家丑”:跟自己比,武烟的发展很快;跟别人比,武烟的差距还很大,差距的原因就在于思想解放不够,改革还需向纵深发展,要革除羁绊,让红金龙腾飞。                     说到改革,武烟人都知道,近几年就一直没停过……                     1999年底,武烟根据红金龙咨询公司专家们的建议,在全国烟草行业率先对原辅料采购推行招标,当年就节省资金约5000万元;1999年以来,武烟学习日本烟草的销售模式,并参照“上烟”网络销售经验,独创了武烟销售网络,在全国烟草业被誉为“武烟模式”,国家烟草局号召全国学武烟;2003年4月,武烟顺利完成工商分立。                     今年武烟又出台末位淘汰制、管理干部公开竞聘上岗等一系列重大改革举措:                     在管理机构上进行了大刀阔斧的改革,精简内设机构27个,裁减了60%的管理人员;主辅分离,突出主业,剥离辅业,辅业由工序变为产业,成为市场主体,实行有偿服务,此举让主业轻装上阵,辅业走向市场,做活做强,调减生产人员近1000人。                     人事任用中的“狼效应”???有人在岗位,有人在培训,总有人在旁边盯着你的岗位,使在岗的尽力,待岗的尽心。                     全员竞争上岗的开展对于武烟人的触动不可谓不大,抵触情绪一时弥漫,但“公平、公正、公开”的竞争原则,有“能者上”的标准调动了武烟各个环节的人才。合理的岗位评价体系,完善的内部职称评定,良性的竞争上岗、末位淘汰制度为竞争提供了平台。                     “职业生涯”计划的推行、“红金龙”品牌年度奖的设立、项目竞争制的引入,都大大提高了员工的创新积极性。它带来的是强者相争强者下,而不是强弱相争弱者下的局面,上者大家公认,是相对的优胜者,下者并不垂头丧气,是光荣的失利者。改革为企业注入了活力,机构的精简带来了高效的管理;主辅分离,留下的是更精干的生产人员,全员劳动生产率直线上升。                     2003年4月,武烟项目负责制出台。三个项目经理分别负责不同的产品开发项目,每个项目经理对该产品的开发、上市营销负全责。每个项目所需人员的调配、资金的使用和技术的配合,都由项目经理说了算,这种项目负责制,责、权、利充分结合,奖惩指数明确。                     项目责任制在技术部门衍化为技术项目招标制和技术经理负责制,在营销总部则产生了市场营销负责制。                     一次次内部改革,夯实了发展的基础,一阵阵进军的号角,催促武烟向新的领域迈进。                     湖北是烟草大省,卷烟生产量排全国第5位,烟叶产量居第6位,但湖北省绝不是烟草强省,经济效益总在21-23位之间徘徊。主要原因是小烟厂太多,体制不顺。                     中央政治局委员、湖北省委书记俞正声到武汉烟草(集团)有限公司就加快烟草工业发展问题进行调研时说:“从长远看,烟草行业的市场竞争将越来越激烈,那些小烟厂迟早要垮下来。这种前景已经显现出来了,三五年内将会出现更加严峻的局面。这是湖北经济工作中一个非常紧要的问题。解决问题的主要出路有三:苦练内功、加快结构调整步伐和加大整顿规范烟草市场秩序的力度。武烟集团在这方面潜力很大,特别是销售这一块,要研究销售方式、销售渠道、销售方法怎么能够适应市场的变化。没有市场就没有企业,有市场才是硬道理。你说‘红金龙’的质量比那些中国名牌能差到哪儿去?我看不见得,关键是人家创出了牌子,有品牌效益。”                     湖北省委、省政府支持以武烟为龙头的烟草企业进行行业重组,希冀带动湖北烟草工业快速壮大,武汉烟草集团当然要成为带动湖北烟草工业快速壮大的“龙头”。                     “好风凭借力,送我上青云”。长期束缚武烟发展的绳索被打开,给“红金龙”的是更大的腾飞空间。                     跻身全国一流的大型卷烟工业企业的计划已了然在胸。兼并3家10-30万箱的烟厂:即兼并三峡烟草有限公司、红安卷烟厂和广水卷烟厂;收购两家烟厂计划指标:大悟卷烟厂和咸宁卷烟厂。武烟的兼并重组计划完成后,其生产规模可达118万箱,如果以武烟集团目前的单箱税利4600元计算,则可实现税利54亿元,超过2002年湖北省烟草工商利税总和。                     要实施兼并与重组绝非一蹴而就,弄不好被兼并的企业成了包袱,成为发展的累赘。武汉烟草集团审时度势,在严格企业管理制度、部署营销战略的同时,抓机遇兼并重组,保品牌,不失时机壮大自身,与企业做大做强做长的发展目标渐行渐近。                     武汉烟草集团党委书记康永胜对记者说:“企业重组不是表面的重合,而是要从经营、管理机制上真正走到一起,在产品、技术、管理、市场等方面进行资源的优化配置,真正实现重组各方的互利多赢。”                     武烟集团与三峡烟草高层领导就双方联合重组过程中的重大问题进行商讨,确定了双方市场、品牌等资源整合的思路和框架。在交流中,双方看到差距,看到责任,看到希望;做到思想统一,目标统一,流程统一;达成了整合思路,整合资源,整体出击的共识。                     武烟兼并三峡烟草公司后,后者的企业法人资格将被取消,成为武烟设在宜昌的生产基地,将使武烟集团的生产计划指标上升至行业全国第六位,可达80万箱。                     武烟提出与三峡烟草按照“大市场、大品牌”的思路,精诚团结,紧密合作,相互联手,相互促进,共同发展。按照约定,双方在同一市场、同一区域的销售都不萎缩,不搞此消彼长,要优势互补,共同扩大市场份额;双方在同一区域的不同品牌,以效益为主,以利润最大化为原则,重点发展主导品牌;重组后的三峡烟草营销人员将同武烟营销人员一样采取公开竞争、择优聘用的方式上岗,实行“分级定位,动态管理”的管理模式。                     7月31日,国家烟草专卖局发来批复文件,同意武汉烟草(集团)有限公司兼并三峡烟草有限公司。                     武烟集团兼并三峡烟草的过程中,输出的是管理和人才,复制的是企业文化,兼并者与被兼并者统一在同一品牌旗帜下。                     这次重组,对三峡烟草,获得的是破茧而出的发展空间,对武烟集团,又何尝不是一次涅磐!改革为“红金龙”注入了生机与活力,兼并重组定会让“红金龙”四海腾飞!

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