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重庆烟草工业公司:让管理在精细化中提升

重庆烟草工业公司推行精细化管理的几个侧面
2007年07月27日 来源:烟草在线重庆消息 作者:张光旭
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  烟草在线重庆消息  装备水平、工艺能力、资源配置、品牌整合、规范管理、企业文化……,如果把这些字词放到整个中国烟草的大背景中加以考察,将会触摸到它们的另一面。您会发现,它们代表的已不仅是一串文字符号,而且代表了一种阶段性的目标和结果,代表了一个在时代大变革中悄然升级的特殊行业特征。

  在这场影响行业发展更关乎企业兴衰存亡的搏弈中,需要的是沉着、睿智的棋手,需要的是内涵型、有潜质的决策者,懂得从反复的检视中查找不足,从细致的管理中追求卓越。

  按照这样的思维定式,2007年初,重庆烟草工业公司精心勾画了构建和谐企业的发展蓝图,并把精细化管理作为实现这一战略目标的重要推手,全面提升企业的软实力。

  审时度势:管理思想的革命

  实施精细化管理,对重庆烟草工业公司而言,并不是一个草率而随意的决定。提出这个目标,他们有着自己的战略思考。

  从宏观背景来看,中国烟草的改革,尤其是最近几年的资源整合、品牌培育、技术创新以及组织结构调整,在给企业发展带来新的挑战的同时,也对企业管理提出了新的要求。一些先进企业在做大规模之后,更注重于内部管理,高招迭出,气势咄咄逼人。基础和实力都比较脆弱的重庆烟草工业公司,面对这一形势别无选择,唯有在管理上做精、做足文章,才能辟出一条新路,有效争取主动。

  从企业内部来看,公司组建9年以来,在管理体制、管理关系和管理制度上取得了一些经验,特别是着眼于跨区域管理的产业布局,推行的“一体经营、三点生产”的管理体制,在全行业是一个创新,具有一定的代表性。但与国内先进企业相比,差距仍然比较明显,尤其是管理基础的巩固、管理体系的创新以及管理队伍的锻炼,还需要新的载体和形式来加以深化、细化和具体化。因此,要尽快找准现有管理框架、管理制度、管理流程的关键问题和薄弱环节,并加以优化和改进,逐步建立起一套科学的支持企业持续稳定发展的管理模式。

  事实上,几年来围绕管理的精细化问题,重庆烟草工业公司已经做了一些前期准备。比如,前几年开展的“样板车间”创建评比活动,以“精细化设计、精细化备料、精细化加工、精细化控制”为核心内容的管理活动,从重庆分厂开始试运行随后在全公司范围内推广的6S管理模式,以及在涪陵分厂推行的“精品工程”、“精细生产”等等,都曾引起较大反响,取得较好效果。

  现在,以这些管理活动为基础的精细化管理,从内涵到外延,都作了进一步的丰富和提升,科学性、适用性、针对性更强。

  然而,精细化管理并不是一个短平快项目。从管理学、发展学上讲,它是一项系统工程,覆盖企业全局,牵动上下左右,极其庞杂。如果盲目推进,眉毛胡子一把抓,就会陷入被动,收效甚微,甚至一事无成。

  “对我们企业而言,精细化管理工作很大程度上体现在生产的精细化管理上。抓好了生产精细化管理,就是对精细化管理的一种具体引导,一种重要体现,一种有力推动。”关键时刻,公司总经理易从宽为精细化管理破题。

  2007年3月,一场以精细化生产管理创新活动为主线的管理攻坚战,在重庆烟草工业公司正式打响。

  在这期间,为把精细化生产管理凝结成企业上下的共同愿望,重庆烟草工业公司展开了前所未有的立体宣传,掀起了一场深刻的思想革命。

  公司层面,从职代会、年度工作会到政工会、“七?一”表彰会乃至平时的办公会、领导班子会,都研究了精细化生产管理问题,都对精细化生产管理工作作了强调和部署。特别是5月初召开的精细化生产管理创新活动现场会,更是在全公司管理层当中进行了一次总动员。以此为起点,公司党委、工会、团委协同行动,先后推出了“创新年”活动、深化“四好”领导班子创建活动、“实施精细化、创造新业绩”主题实践活动等各种“活动大餐”,为纵深推进精细化生产管理摇旗呐喊、抬高声势。

  分厂层面,重庆分厂发出号召,要求职工把精细化生产管理创新活动作为一种工作态度、一种过程方法、一种结果要求、一种永恒追求贯穿到各项工作中;涪陵分厂通过活动简报、宏声视频、《涪烟信息》等多种载体,进行密集宣传,并设立了精细化生产管理目标“倒计时牌”;黔江分厂组织“精细化管理大家谈”研讨会,集中群体智慧,明确工作重点和主攻方向。

  ……

  这样的力度和手段,带来的冲击和影响必然超越以往。在重庆烟草工业公司,上到总经理,下至车间操作工,大家都把精细化生产管理当成了头等大事,穷思极想,倾力而为。涪陵分厂卷接包车间党支部书记梅邦华对此深有感触:“现在我们每天谈论最多的话题就是精细化生产管理,大家心里都卯足了一股劲,不达目的不罢休。”

  群策群力:智慧勇气的会战

  精细化生产管理,既是一项课题,更是一项工作。因此,它必须讲求一个“实”字,在实事求是中推行,在切实可行中调整,在行之有效中完善,在持续改进中提升。

  秉承这样的理念,重庆烟草工业公司坚持围绕质量、成本、效率三大指标,研究精细化生产管理问题。在精细化生产管理创新活动的实施方案中,他们突出调度组织、现场管理、过程控制、运行监控等关键环节和要素,并贯穿专业性、指导性和可操作性原则,最大限度地推动管理与实践的无缝连接。

  为把这些管理理念的“种子”变成沉甸甸的“果实”,重庆烟草工业公司立足现有的管理基础,果断地使出了四记重拳。

  在组织协调上,公司承诺:来自分厂的问题,涉及部门层面,由部门协助解决;涉及公司层面,由公司出面协调。

  在配套保障上,公司要求:工艺管理、设备维护、物资调拨、制度建设以及人力调配都必须到位,全面提高保障能力。

  在阶段督促上,公司规定:每月定期进行一次情况通报,每季度组织一次检查和考核,召开一次现场会。

  在重点攻关上,公司提出:在确保产品质量的前提下,重点抓好烟叶消耗的控制工作,不仅要达到总的控制目标,还要把单品牌、单规格的消耗降到合理的最低水平。

  多管齐下,全司响应。作为精细化生产管理的重要参与者和实践者,三个分厂的动作更不乏精彩之笔。

  重庆分厂:着眼提高制造水平,加强换牌、换版、设备启停等关键点和变化点的监控,持续推进由控制结果向控制过程、由控制指标向控制参数的转变。深入开展提质降耗大讨论,出台《2007年降耗降损工作计划》,强化物料流转控制,促进过程造碎和过程损耗的降低。在加强20烟支、单烟支重量控制的同时,调整、优化150支净烟丝的测量手段,缩小同品牌、不同机台之间烟支重量的差异。

  涪陵分厂:加强精细化工艺控制,针对烟丝整丝变化率、短部落丝量、除尘梗签含丝量等技术难题,组织专题攻关。强化重点品牌维护,建立物资保障体系和质量跟踪体系,稳定和提高重点品牌品质。本着自加压力的原则,对烟叶消耗和部分质量指标等基础较好的项目,实行“扩项缩标”,进一步优化和提升。开展“我为精细化生产献一计”合理化建议活动,广泛收集各类技术创新、小改小革建议,把技术指标的改善、运行效率的提高建立在群体的智慧和劳动上。

  黔江分厂:建立目标导向体系,制定5个大项共131个精细化生产管理推进指标,在此基础上,制作“精细化生产目标分解卡”,固定在机台班组适宜位置,时刻提醒职工、激励职工。成立工艺技术攻关小组和设备技术改造小组,推行项目化管理,注重必要性、可行性、全局性论证,不断优化关键性技术指标。成立反浪费稽查小组,建立物耗分析月例会制度,不定期开展监督和检查,努力降低可控费用。

  这,是责任的驱使。这,是群策的体现。

  纵深推进:整装再行的起点

  30米、20米、15米、10米……

  数据是递减的,但给重庆烟草工业公司领导带来的却是愉悦的递增。

  卷接机上的盘纸搭接,过去并不引人关注。在很多人看来,剩下的那一点丢了也不算浪费,何况从技术上解决起来有相当大的难度。但涪陵分厂的维修人员就是不服输,硬是把这个公认的“不可能”变成了“可能”。

  这就是精细化管理的魅力。半年以来,重庆烟草工业公司在关键性技术指标的改善和优化上,可谓大有斩获。

  以烟叶消耗为例,6月份公司单箱耗叶比上年同期下降1.3公斤,比今年年初下降1.46公斤。如果按照84.2万箱的产销规模,以1.46公斤的降幅指标来计算,一年可省下122.9万公斤烟叶;以26元/公斤的均价计算,一年可节约费用近3200万元。

  以盘纸消耗为例,6月份单箱耗卷纸比上年同期下降31米,比今年年初下降21米。按照84.2万箱的产销规模,以21米的降幅指标计算,一年可省下1768.2万米卷纸;以0.02元/米的均价计算,一年可节约费用35.4万元。

  以设备运行为例,6月份设备有效作业率86.3%,比上年同期提高1.99个百分点,比今年年初提高1.4个百分点;设备故障停机率0.28%,比上年同期下降0.74个百分点,比今年年初下降0.41个百分点。

  以经济效益为例,1-6月,公司实现销售收入28.9亿元,比上年同期增长20.4%;实现税利18.7亿元,增长25%以上,其中单箱

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