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山西烟草:预解职能转化难题

2006年11月16日 来源:烟草在线摘自《中国烟草》 作者:张建丽
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  烟草在线摘自《中国烟草》  山西烟草在退出“两烟”经营领域方面可谓走在行业的前列。目前,他们已通过履行法律手续将全省烟草商业系统的产权关系理顺,并正进行省局(公司)机关“四定”、“全员流程化”工作,试图通过对省公司和各地市公司职能的明晰界定,最大程度地发挥母子公司体制的优势,使省公司履行监督、管理职能,使地市级公司真正成为市场营销主体。

  平稳退出“两烟”经营

  用山西省局(公司)局长、总经理李泽华的话来说,山西省公司退出“两烟”经营的过程可用两个词来形容:平稳,迅速。

  2005年全国烟草专卖局长、公司总经理座谈会后,李泽华回到太原,传达了此次会议的重要精神——国务院发布理顺资产管理体制的相关文件,并随即要求省卷烟销售公司、烟叶生产购销公司停止经营。因此,从2005年下半年开始,省卷烟销售公司、烟叶公司停止了合同的签订,开始进入消化库存、处理遗留问题的状态。

  2006年农历正月初八,上班第一天,山西省局(公司)机关召开全体人员大会,李泽华就省公司退出“两烟”经营、转变职能、进行母子公司体制改革进行思想总动员。这次会议,被视为山西省局(公司)母子公司体制改革的真正开端。

  2006年3月,李泽华带领省局法规处、人劳处等几大处室负责人赴行业母子公司体制改革试点单位四川烟草进行调研“取经”。

  调研回来后,一张改革时间表“迅速出炉”。该时间表确立了三十六项任务并分解到了相关处室:2006年3月31日前,完成改革的准备阶段,即各处室就各自工作范围提出改革方案、起草公司章程、协调工商注册变更手续等,各子公司、专业公司清理债权债务,做好资产上划准备;4月10日前,完成论证阶段,即对提出的各个改革方案进行论证;5月20日前,完成审核报批阶段;6月10日前,完成手续变更阶段;6月20日前,进入完善和总结阶段。

所有程序严格按照时间表进行。法规处起草并论证、下发了母子公司体制改革方案、公司章程;人劳处确定了省局(公司)及所属子公司机构设置、职能配置、人员编制;财务处完成资产划转方案批准手续;省销售公司将手头不到20%的经营指标分解到各地市级公司,将库房和库存移交太原市公司,并下放了省公司原先管理的几大卷烟品牌……

  6月,山西省局(公司)按规定将改革方案上报国家局批复,在等待批复的同时,办理了工商营业执照、企业代码证等变更手续;7月12日,国家局批复成立中国烟草总公司山西省公司,山西省公司下属11个全资子公司,各子公司名称由“分公司”变为“市公司”;9月,地市级公司资产上划省公司。

  8月28日,省卷烟销售公司和烟叶生产购销公司正式更名为“卷烟经营管理处”和“烟叶生产经营管理处”;9月30日,两公司停止所有的财务开支,目前正由当地税务机关和会计事务所进行审计,待清算报告出来与省公司并账后,山西省公司启动运行统一的“大财务”,实现“一个龙头放水”。

  兼具天时与地利,山西省局(公司)母子公司体制改革的法律程序履行完毕。改革平稳,进展迅速。

  “四定”与“全员流程化”

  对于山西省局(公司)部分干部职工而言,此次省公司退出“两烟”经营,也许可以用“波澜不惊”来形容。他们觉得,改革似乎并没有带来多大的变化,该走的程序走完了,销售公司和烟叶公司也更名为“管理处”,改革就此完成了。

  而对于山西烟草母子公司体制改革的“操盘手”李泽华局长而言,改革远未结束。她把前段时间地市级公司资产上划、省公司退出“两烟”经营等系列动作比喻为“万里长征的第一步”。李局长说:“这些都是前期工作,只是履行法律手续,其意义在于将原本不太顺畅的产权给理顺了,对于经营则没多大意义。真正关键的、最具意义的是理顺产权关系后,我们怎样按照国家局提出的‘指导、服务、协调、监管’的八字方针,去实现以行政管理为主向行政管理和资产管理并重的管理模式的转变,最大程度地发挥母子公司体制的优势,履行国有资产保值增值的责任。因此,真正大量的工作还在后头。”

  目前,山西省局(公司)机关正在开展“四定”和“全员流程化”工作。“四定”,即定岗、定员、定责、定薪。2006年5月,国家局提出要在行业内开展“四定”工作。在此之前,李泽华从四川调研回来后,敏锐地意识到母子公司体制改革后,要真正发挥地市级公司营销主体的作用,省局(公司)的职责必须更加明确,岗位必须更加明晰,因此,她让山西省局人事劳资处着手制订“四定”方案。6月,“四定”方案初稿“出炉”;7月,方案修订稿出台后,聘请专业公司共同研究制订方案第三稿,出台《山西省局(公司)机关“四定”、“全员流程化”管理诊断报告》;8月,出台《山西省局(公司)机关管理诊断报告》;8月8日,召开省局(公司)机关全体人员动员大会,正式启动“四定”、“全员流程化”工作。

  山西省局(公司)机关“四定”、“全员流程化”的核心是“各个处室、各个岗位权、责、义明确,而且必须要有程序”。用山西省局政策法规与体制改革处处长张亚林的“和尚撞钟理论”来解释,就是:“一个和尚,专门负责撞钟,规定他什么时候撞钟,撞几次,只要他按规定去撞了,那么他就是合格的和尚;如果他在不越权、不越位的情况下把钟撞得悦耳动听,那么他就是个好和尚;如果他不按规定撞钟,即使整天不停地撞,但连合格都称不上;但如果做住持的什么都不作规定,他也不能成为一个好住持。”

  为使各个处室、各个岗位权、责、义明确,首先由法规处牵头,山西省局(公司)机关各处室对本部门的非行政审批项目进行了清理5接着由人劳处主抓,对各处室机构设置、岗位职责、人员编制进行了重新诊断、论证、界定;“下一步,我们要逐个处室、逐个岗位地过,做到每个处室职责明晰,每个岗位有岗位说明书,使现有体制真正‘落地生根’,规范化、制度化、流程化”,省局人劳处处长杜毓志说。

  “四定”、“全员流程化”将细化到这种程度:地市级公司向省公司递交文件,交给谁,谁在几天之内要传达给哪个部门的哪位负责人,负责人在收到文件后几天之内必须做出回应,都将规定得清清楚楚。

  对于此次“四定”,山西省局(公司)党组一班人寄予了无限厚望。他们希望,“四定”能带来一个靠制度、程序健康运转的企业,每个员工都在规定的职责和流程中开展工作,“像美国那样,84天没有总统也照常运转”。

  目前,山西省局(公司)机关“四定”工作处于机构、人员局部调整时期。机关“四定”完成后,还将着手进行地市级公司和县局(营销部)的“四定”工作。

  探路职能转换

  为实现退出“两烟”经营后的职能转换,充分发挥地市级公司营销主体的作用,山西省局(公司)出台了《关于进一步强化市级公司市场营销主体地位的意见》,这份意见,山西省公司称之为“31条”。

  “31条”充分体现了山西省局(公司)欲破解母子公司体制建立后,对省公司与地市级公司如何进行职能定位这一难题所做出的思考。在“31条”里,“省局该管什么、该放什么”有了原则性认定,“该管的要管好,不该管的必须放手”的指导思想贯穿其中。

  比如第十一条,重新界定“三委一中心”的职责和权限,严格规范“三委一中心”的办事规则和议事程序。比如第十三条,省局(公司)要将各部门和“三委一中心”对各市级公司审批、核准和备案的事项全面梳理,列出项目名称、依据、目的等内容。凡是可以由市级公司自行确定的事项,一律予以下放;对于不属于省局(公司)职能,以及不应当由省局(公司)直接管理的事项,一律取消审批;对缺乏依据,以及各部门管理重叠交叉的事项,要理顺关系,指定一个部门作为行政审批主体;保留下来的审批事项,要建立规范运作机制和责任追究制度,限制审批的自由裁量权,有效地约束审批行为。

  李泽华局长说:“省公司退出‘两烟’经营后,我们是站得高也看得远了,更能‘把好经济运行的脉’了。”

  作为省局(公司),该管些什么?怎么管?

  “实际上,目前行业是‘三个层级两条线’,实行国家、省、地市三级法人制度,含行政管理和资产管理两条线,专卖局实行行政管理,公司实行资产管理,这两大块各自的职能必须要界定清楚,并辅以严格的程序。只有这样,地市公司作为独立法人,才能充分发挥市场营销主体的作用。”张亚林说。

  “制定游戏规则,然后检查游戏规则的执行程度。”张亚林这样界定省局(公司)的管理方式,他说:“作为省局(公司),应强调科学管理,而不仅是强化管理。‘一个严厉的婆婆并不一定就是个好婆婆’,省局(公司)事无巨细都要管,市公司营销主体地位如何发挥?我们现在都强调‘

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