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红云集团:在联合重组中做大做强

2006年09月18日 来源:烟草在线据《中国改革报》报道 作者:杨邵灵、徐蕾、易天翔
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  烟草在线据《中国改革报》报道  面对国际烟草大鳄日趋激烈的竞争压力和挑战,以重点企业为核心、以品牌为纽带、以组织结构调整和资产划转为表现形式的联合重组是我国烟草行业近年来实现低成本快速扩张的重要途径和必然选择。2003年以来,我国烟草业进行了关闭10万箱以下的小烟厂、对30万箱以下的烟厂进行兼并、对30万箱以上的烟厂进行联合重组等一系列大刀阔斧、卓有成效的改革,现在到了对上百万箱的大企业进行强强联合的新阶段,力争用两年时间,在全国形成十多个大企业、大品牌,着力解决我国烟草业目前所存在着的烟厂多、品牌多、品牌集中度不高、竞争能力不强等问题和状况。红云集团就是中国烟草行业按照现代企业制度进行强强联合重组的第一家。

  强强联合 企业规模扩大

  红云从诞生之初就寄托了红云人,乃至中国民族烟草人太多的期望。振兴云南烟草,展望民族烟草明天从来都是红云人豪不讳言的雄心壮志。通过联合重组,红云集团拥有了近300万大箱的规模,在全国烟草行业跃居第二位。

  作为中国烟草第一家由工厂制转变为公司制的母子公司试点单位,红云集团拥有昆明、曲靖、会泽、春城和乌兰浩特5家分厂,同时控股山西昆明烟草有限责任公司、参股内蒙古昆明卷烟有限责任公司。旗下7个生产点共拥有390多台套先进装备,2万多名职工,10个卷烟品牌进入中国卷烟“百牌号”名录。

  雄厚的实力,得益于红云前身的诸多企业的长期积累。合并之前的昆烟在2005年1至9月期间共实现工业总产值100.45亿元,曲靖卷烟厂2005年1月~10月期间也拥有了97.2万箱卷烟销售量和65.5亿元销售收入的骄人业绩。

  然而,红云人并没有被“中国烟草第二把交椅”的位置冲昏了头脑,他们明白辉煌的开端并不意味着明天的发展。红云集团把成立后的第一件大事放在了理顺公司管理,确定公司职责方面,为明天的万里长征迈出了坚定、踏实一步。为此,在集团公司的整体部署下,原昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂及各生产点的法人资格被取消,成为集团公司的生产点。同时,昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂的资产、负债和权益一并划归公司统一管理,云南中烟工业公司作为出资人对合并改制后的公司国有资产承担保值增值的责任。成立后的红云集团按照资产、品牌、采购、销售“四统一”的要求,理顺原昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂的产供销、人财物和内外贸关系,由集团实行统一管理。

  国家烟草专卖局局长姜成康在谈到红云改革实践时说,红云集团的成功组建是中国烟草改革的方向;是中国烟草工业的希望所在;是中国烟草工业建立现代企业制度和现代产权制度的标志性事件;对中国烟草提高总体竞争实力,保持平稳发展具有非常重要的意义。他表示了对红云集团等一批骨干企业能够成为中国烟草持续发展战略的脊梁的期望。

  肩负重望的红云集团从理顺公司管理入手,开始了“行业变革中的烟草企业和谐管理”的改革探索。

  品牌整合 打造强势品牌

  姜成康局长明确指出:“企业重组品牌整合,关键是要培育有较强扩张能力和竞争优势的品牌。”

  根据全国烟草今后将形成十多个大品牌的发展状况,红云集团确定了将云烟品牌打造成年创利税百亿元强势品牌,将红山茶品牌打造成年产过百万箱优势品牌的“双百工程”的品牌发展战略,并着手对这两大强势和优势品牌进行品牌培育与市场拓展,着力提高品牌集中度,以形成全国范围内真正具有较强竞争能力的大品牌。

  重组后,红云集团共有二、三十个品牌的产品,其中列入“百牌号”的品牌就有10个。面对企业多、品牌杂,规格乱的现实,舍谁取谁?无论哪个牌号,都有其相对的特色和不同的历史渊源,何况各个企业在培育品牌时,都付出了心血和汗水,所以干部员工难免有一种品牌情结。但是,如果不突破原有的品牌格局,那就难以形成品牌优势,就难以培育强势品牌。并且,有些品牌在当地卖得好,可在全国别的区域却没有销售,只属于地方品牌,在全国范围内并没有竞争优势,是不能够做大的,所以要逐步淘汰。“10个品牌都同步发展是不可能的。”红云集团总裁朱绍明表示。品牌太多,不仅会增加企业间的内耗和资源浪费,而且还将制约红云集团在全国市场的整体影响力。所以,品牌整合势在必行。

  红云集团通过深入细致地调查分析研究,站在顺应行业改革和集团发展全局的高度,突出重点,以市场基础最好、科技含量最高、发展潜力最大、经济效益最佳的高档名优品牌和全国性大品牌两类为重点,以壮士断腕的勇气,实施重点品牌发展战略。目前,红云集团的品牌整合工作已逐步展开,“双百工程”正按计划稳步推进,进展顺利。

  对于红云集团来讲,做大只是第一步,做强才是真正的目的。重组后的红云,整合管理、整合营销,向“做精做强做大品牌,做实做强做大企业”的战略目标继续推进。朱绍明表示,分散开去搞几个品牌,不如集中力量打造好一个品牌。云烟已成为红云集团一类烟中的主导产品,集团准备到明年,把它打造成利税超百亿的大品牌和强品牌。同时,跟它相冲突所有的高档烟品牌要逐步取消。下一步,还要加强各类烟的全面整合,最终将现有品牌整合到5个左右,以期实现产品结构和效益的进一步优化。

  上半年,云烟品牌成长迅速,市场占有率稳步提高。今年3月,红云集团新开发的云烟如意在昆明上市成功,并很快登陆全国67个城市。短短几个月,红云集团新产品已成为一类烟新品投放历史上当年成长最快的品牌。下半年,集团新研发的云烟吉祥将择机上市,继续丰富云烟产品链,增强品牌适应市场和进一步发展的能力。

  资源整合 综合实力增强

  “企业的合并重组不是简单的1+1=2,也不是简单地取消企业法人资格。联合重组还必须是资源的有效整合,以实现资源的优化配置和充分利用,通过优质资源向优势品牌的集中,增强企业的核心竞争能力,从而提高企业的效率和效益,希望收到1+1>2的效果。”红云集团负责人如是说。

  围绕集团品牌发展战略和技术创新实际,按照“培育良种、特色工艺、调香技术、减害降焦”四大重点课题的要求,红云集团着力整合技术资源,把增强品牌的核心竞争能力、寻求新的经济增长点作为技术创新的立足点和出发点。通过对优质进口烟叶替代、特色原料选育、原料加分组工参数设计、特色香精香料、特殊加工工艺、特色新技术新材料、特殊造纸法再造烟叶、卷烟产品开发和配方维护等研发应用,突出品牌差异化特制;努力构建自主调香体系,建立近红外分析模型和卷烟工艺质量控制体系,确立卷烟质量表征指标和辅料提供商控制指标,增强多点生产质量保障能力;运用原辅材料系统配方技术及制丝工艺智能化控制等。新品云烟的研发及其投放市场后的不俗表现凸现了红云集团统一研发后的不凡实力。

  原料保障进一步稳固。集团加快对下属各厂原料和计划资源的整合进度,基本实现了烟叶生产、收购、调拨、仓储、管理“五统一”运作。上半年经多方努力,圆满完成了2006年度烟叶采购计划的争取和调拨合同的签订工作,集团烟叶储备更加充足,等级结构更趋合理。同时,集团增加昆明和临沧“部分替代进口烟叶生产示范”栽种面积,加强省内外24个原料基地建设,着手烟叶收购大棚建盖,全面启动实施以烤烟品种、烟叶仓储、全面管理为主要内容的原料差异化战略,立足长远解决好烟叶品种、质量、等级、数量和卷烟吸味同质化等关键问题,为集团卷烟生产和品牌发展的原料支撑打下了坚实的基础。

  生产要素组合进一步优化。集团按产销稍紧平衡、库存合理的原则组织生产和配备原辅材料,合理调控调配生产作业和设备资源;依据市场反馈信息做好质量管理和配方调整;主动调控联营企业生产计划进度,派驻专门质检人员加强质量监管,确保均衡生产和多点生产同质化。各生产厂按照集团要求,克服困难,突出抓好生产和现场管理,加快生产系统的组织结构、人员配置、生产流程、工艺技术和运行方式的调整步伐,缩短管理链,增大管理幅度,努力做到快速响应、敏捷制造、精益求精,有力保障了市场营销和发货进度的需要。同时,按“统一标准、集中控制、分散实施、多点供应”的运作方式,集团抓紧调研和清理物资管理遗留问题,对各生产厂原物资管理部门进行了业务拆分与归并,推行供应商自制认证,按照同等条件就低不就高的原则理顺价格体系,形成了物资采购最高限价;启用烟用物资管理NC系统,努力实现“集中控制、统一采购、统筹供应、多点存放”的管理模式和科学、有效、快捷的物流供应系统。上半年集团累计降低采购备品备件和烟用物资的采购资金约3500万元,有效降低了生产成本。

  坚持以目标利税为中心,全面推行财务预算管理。明确资金审批权限,科学规范作业标准流程和技术经济定额,整合建设财务、营销、原料、生产计划、人力资源和辅料等信息业务系统,将决策目标与计划资源以预算方式数量化和价值化,把总体目标任务细化分解到各部门、各环节,形成事前有预算、事中有控制、事后有检查的内控机制,优化配置集团内部资源;运用会计平台统一财务结算,对各个生产点的资金活动实行统一调配、统一结算、统一管理和统一监控,通过增收节支降本降耗,提高资金的有效利用率,努力实现经济效益最大化。

  7月6日,国家烟草专卖局副局长何泽华在视察了红云集团后感慨地说,“红云集团是真重组、真统一”


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