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探讨按订单供货的准备工作

2007年04月20日 来源:烟草在线专稿 作者:唐昊、谌豪
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  烟草在线专稿  “按订单组织货源”,带给我们的冲击不单是自上而下的转变,还有我们烟草行业经营理念、管理模式在适应大市场大品牌大流通的转变。如何让这种转变稳妥推进,笔者就畅通信息渠道、把握真实需求、优化人力资源三个方面作些探讨。

  一、畅通信息渠道合理分配资源按订单组织货源对需求的预测与过去不同,是自下而上的,而货源的分配则与以前一致,是自上而下的。这样一来,就出现了新的矛盾:按照老的模式,计划定下来之后,工厂按计划生产,企业按计划分配,在这种模式下,对需求的预测和计划的施行是同向性的,信息传达相对便捷,落实起来也更加方便;而在新模式下,由于对需求的预测的逆向性,在传达过程中,可能出现一些情况,需要对需求做出修正,以至最后生产出的卷烟分配到零售户手中时已经和当初的需求预测大相径庭,从而引发零售户对烟草公司的不满。

  事实上,解决这个问题最佳的办法,建立畅通无阻的信息渠道。

  第一,畅通、透明企业内部纵向信息渠道。按照目前已有的硬件条件,我们完全可以做到即时掌控需求在上报过程中的修正。我们可以在我们的办公系统中增加“需求流向”模块。修正需求的人员必须在这以模块中以通告的形式说明修正需求的原因和理由,货源下发之前,货源分配的相关负责人及时提供未来一周到一个月大体的货源分配信息,这样,一来客户经理可以对客户清晰的说明未来一定时期内提供哪些卷烟品牌,二来可以让相关人员更为迅速了解行业政策,以便更加准确的预测需求;既方便了基层工作的开展,又对零售户的经营提供了帮助。

  第二,建立多元化的,畅通的客我信息渠道。按订单组织货源要求我们必须从客户了解需求,然而由于种种原因,客户的需求不能完全满足。这样一来,很容易让客户产生抵触情绪:烟草公司要我们报需求,却总是不能满足我们,我们报的需求又有什么用呢?

  化解客户的这种抵触情绪的关键在于畅通客我关系。我们的卷烟客户大部分都是经营多年,对烟草行业的政策有比较强的理解力,如果加之我们用开诚布公的态度来解释订单变化的原因,绝大部多数客户还是能够接受的。然而,目前的情况是,几乎所有的需求数据的采集工作,和订单变化的解释工作都担负在客户经理个人的身上。这样一来,客户经理个人能力的差别能够严重的左右我们企业在客户心目中企业形象,长期以往,这对企业的发展是不利的。

  所以,我们需要多元化的信息传递模式。比如说:建立专用于与客户沟通交流、公布货源分配情况的手机短信台;在网络上创建公布货源分配信息的网络留言版;充分宣传利用热线电话等等。通过多元化的信息渠道,客户在任何情况下都能够了解我们货源的分配信息,订单变化情况,从而方便客户经理工作的开展,顺利进行按订单组织货源工作。

  第三,完善客户信息反馈制度。目前,客户经理是我们企业和客户之间沟通的嘴和耳朵。在与客户宣传解释我们行业政策的同时,也必须倾听来自客户的抱怨。在按订单组织货源工作开展以后,“倾听”变得尤为重要。客户的反馈就是检验按订单组织货源工作是否做得到位的重要信息来源。所以,我们必须更加重视来自客户的声音。客户经理也必须更加重视客户的抱怨,仔细分析,抱怨背后存在的实质性的问题。我们要求客户经理根据客户投诉,定期以文字的形式对市场上的问题进行分析,供领导参考决策,从而解决问题。

  二、把握真实需求纵深推进改革按订单组织货源的重要目的之一是想通过市场机制筛选出最有活力,生命力最为强大的十几个品牌。那么必然会给试点单位提供更多的货源支持,卷烟品牌也会更加多元化,畅销品牌的供应也应该会有所增加。针对实际情况,我们必须“量力而行”。

  首先,岳阳地区实行组合式销售已经实行有一段时间了,这种销售模式给客户留下了比较大的利润空间,得到了客户的支持。采用这种模式,我们在卷烟销售上取得了不错的成绩,特别是在省外烟的销售上进步很大。但是,也正因为这一销售模式留下了较大的利润空间,为少数不法分子非法转运卷烟,牟取差价留下了可乘之机。所以,我们的营销人员在争取销售量的同时,还必须确定好推介的品牌,扎实的抓好省外品牌的落地销售工作,并结合本地市场的消费水平、畅销品牌的特点分配货源,停止一些与本地区销售特点不相适应、对品牌培育、市场培育不利的销售组合。虽然,这样做可能在短期内会影响到我们的销售量,但是我们必须从大局出发,从长远来说,如果按订单组织货源政策能够完全落实的话,我们的付出是完全值得的。

  其次,我们还必须加强客户经理专业知识的培训。按订单组织货源政策烟草公司是的受益者之一,但收益更多的是所有卷烟零售户和消费者。所以,落实这个政策也需要客户的积极参与。因此,我们需要一支高水平、高素质的客户经理队伍。客户经理不但要掌握订单供货方面的政策信息与操作,同时要加强与客户沟通,更重要的是能够引导客户合理的申报真实的卷烟需求。这需要客户经理自身对行业政策有比较深刻的理解,还需要客户经理有比较强的分析、沟通能力。所以,我们必须经常组织客户经理进行专门的培训,加强其业务技能。在拥有优秀的客户经理队伍后,我们才能够维护好企业与客户群的关系,才能够牢牢的把握住客户,吸引新的客户,为烟草行业的改革推进开创良好局面。

  虽然我们每年都有开展客户经理比武等活动,但是这些活动都是阶段性的,我们还可以更充分的利用,用“榜样效应”来加强客户经理队伍的事业心、责任感,激化他们的工作热情。比如:去年我市客户经理王娟同志荣获了全国烟草行业的“‘两个至上’在岗位”演讲比赛一等奖。我们完全可以借这此机会,把王娟同志打造成我市的行业明星。除了单纯的对王娟同志进行物质和精神上的奖励外,我们还可以把王娟同志树立为学习榜样,在全市行业内和零售户之间广泛宣传。这样做,不仅可以为客户经理们提供一个可模仿的标准化程序,还可以让零售户更加了解我们的服务标准,提高零售户对烟草公司的满意度和忠诚度。

  最后,我们加强专卖执法,加强市场监管,在辖区内彻底落实落地销售。目前,我们的市场上依然存在少数不法分子,他们非法转运、销售卷烟,扰乱渠道,对卷烟市场有一定的危害。我们必须加大专卖的执法力度,严惩不法分子。随着货源供应的多元化,容易有卷烟外流的现象出现。如果出现卷烟外流的现象,那么市场上所显示出的某些卷烟牌号的需求将会比真实需求要大,如果卷烟外流的现象过于严重,那么从市场上所采集到的需求数据也会与真实需求偏离,甚至还可能影响到“按订单组织货源”政策彻底实施的大局。

  三、优化人力资源寻求持续发展随着改革的进一步深化,我们企业对员工的要求也越来越高,因此我们需要更高素质的人才,但目前的人事体制给我们带来了不小的阻力。我们企业的员工主要分为:招聘员工和外聘员工两种都是企业的主人,都为企业作出了重大贡献。但是,在目前的体制下,正式员工与外聘员工的薪酬待遇、政治地位却相差很大。这种同工不同酬的现象是不公平的,与市场规律不符的,也是严重阻碍企业迅速发展的。

  相对其他行业来说,烟草行业的薪酬水平较高,这对企业来说是有利的,它有助于我们吸引人才,留住人才。然而,烟草行业内却存在严重的“贫富不均”。这种差别主要体现在外聘员工和正式员工之间。在目前体制的保护下,一般来说,不管工作业绩如何,正式员工的收入都比较高也比较稳定,在这个岗位不行会调到另外的岗位。然而对外聘人员来说,如果工作表现不好即有被辞退的危险,出于这种压力,企业的外聘员工工作一般都比较努力,有时候,他们工作的努力程度甚至超过了正式员工,然而他们的工资水平却只能维持在一个较低的水平。另外,在干部选拔制度上,对正式员工也有明显的偏向性,外聘员工很难获得提拔。

  这样一来,有能力的外聘员工常常会选择“另某高就”,而市场上高素质的人才也因此对我们企业“敬而远之”。所以,这种人事体制的改革可谓是迫在眉睫。

  市场化运作需要的合理的薪酬体制。但是,目前由于我们公司的人员的工资却并没有明显和企业效益挂钩,也没有直接和个人业绩挂钩。这就容易让员工产生做多做少一个样的想法,让企业内员工更加羡慕于工作更加清闲的岗位,这样是不利于人才充分施展才能的。

  单从“按订单组织货源”这一重要转变而言,客户经理站在营销队伍的第一线。按订单组织货源最为关键的地方在于摸清客户真实需求,而客户经理正是与客户直接接触,采集第一手数据的前台工作人员,订单预测是否准确,和第一手数据是否准确是休戚相关的。关于按订单组织货源的相关信息也是由客户经理传达给客户的,我们可以将客户经理的薪酬与卷烟销售业绩、客户满意度、订单预测结果挂钩,采取浮动式的工资制度来管理客户经理,激发工作热情。

  企业改革每一次深化,都是站在前一次的胜利果实之上,保证人员的延续性非常重要。在营销方面,早几年,我们提出了“周转数”、“月供货基数”这样的概念,如果“周转数”、“月供货基数”这些历史数据如果维护得比较好,那么预测月订单的工作相对来说就会简单、顺利得多。但是维护这些数据是一个周期比较长的过程,所以我们在客户经理岗位上需要比较稳定的人员配置。另外,客户经理与客户相互磨合,相互熟悉也需要一个比较长的周期,所以客户经理岗位上的人员宜稳定。但是事实并非如此,烟草公司的客户经理以外聘制的人员居多,人员调整相对其他部门变化也比较大

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