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危机七大法则 2004中国企业危机盘点

2005年01月10日 来源:烟草在线摘自《中外管理》 作者:罗志勇 岳阳 张锡龄
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  烟草在线摘自《中外管理》  迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑——对于部分中外企业而言,2004诚可谓“多事之秋”——面对风波,有的企业谨言慎行、步步为营,有的企业处变不惊、应对果敢;当然,也有企业在危机来临时莫衷一是、进退失措……   其实,对那些素来以诚信自律的企业而言,危机并不可怕。只要处置得宜,危机也可以是契机——甚至有希望转化为胜机。2004年,那些曾一度处于漩涡中心的企业“遇险”的原因和情形虽千差万别,但它们管理危机时的方略和手法却值得探究——作为曾亲历过中外企业多次危机处理过程的品牌营销顾问,笔者希望通过评点本年度商业企业危机管理的典型案例,来阐释企业危机事件管理的基本法则,并由此破解企业赖以笑傲风雨、捭阖市场的奥秘。   1、“24小时”法则   兵贵胜,不贵久——企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制,并做好准备工作,如各方言论的搜集、基本立场的确认、“官方”声明的拟定等,相关资源亦应协调到位。   [案例:三鹿阜阳考验]   2004年4月22日,安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章,指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天,三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳,与当地政府相关部门交涉——双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午,阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会,前者发布声明、诚恳致歉;后者则通报事实、澄清真相——迅疾的反应让三鹿变被动为主动,不仅从根源上“扼杀”了危机,还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。   [案例:郑州煤电股市跌停]   2004年10月20日,河南省郑州煤电集团大平矿发生瓦斯爆炸事故,造成人员严重伤亡。这本是一起“事故危机”,而非“公共关系危机”,但作为上市公司的郑州煤电股份有限公司却因为反应迟缓而遭波及——直至其股票连续跌停,才紧急发布通告:郑州煤电有三个煤矿和一个电厂,它们分别是超化煤矿、米村煤矿、告成煤矿和东风电厂。河南大平煤矿发生的矿难属于大股东郑煤集团,跟本公司没有关系。   虽然说危机类型各不相同、企业处理危机的思路和方法因而不同、企业需着力准备的“资源”也随之各异,但由上述两个案例可见,就企业响应危机的速度来说,24小时确应是个极限——网络时代,“丑闻”是全球化、多介质、连坐式扩散的——企业危机事件可能被拿来作专题,下面附一堆相关链接,就像是为企业所作的详尽履历(但大多不是“光荣簿”)——信息传播的“菌殖效应”(犹如细菌繁殖般呈几何级数激增)甚至有可能在极短暂的周期改变事态的趋向。   2、“核心立场”法则   危机一旦爆发,企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响(显性和隐性)作出评估,并参照企业一贯秉承的价值观,明确自己的“核心立场”。而在危机事件管理的过程中,各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。换句话说,对“核心立场”的坚持应贯穿危机事件处理的始终。   [案例:杜邦特富龙遭疑]   2004年7月8日,美国环保署(EPA)表示:由于杜邦公司20年来均未通报制造特富龙的一种关键原料(全氟辛酸铵)可能会给人类健康带来潜在危害,拟对其处以数亿美元的重罚。随后,全球消费者谈“不粘锅而色变”。7月13日,国家质检总局正式就特富龙事件发表声明,表示将迅速组织专家展开相关研究论证。直至10月13日,国家质检总局宣布调查结果:通过对占市场上份额90%的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测,市场上销售的主要使用特富龙涂料的不粘锅产品中,均未检出全氟辛酸铵及其盐类残留,“百日疑案”终于水落石出。   美国环境保护署的一项指控让杜邦在中国遭遇滑铁卢,这也算是墙外开花墙里“香”了。不过,危机管理经验丰富的杜邦并未因此而声败名裂。在备受质疑的三个多月里,杜邦中国的相关人士在所有对外信息发布活动中均坚称“特富龙”产品安全可靠。对核心立场的坚持让外界有关杜邦产品的质疑指斥之声逐渐平息,同时企业贯穿危机始终的坚决态度亦令部分内外受众感觉安心。   [案例:雀巢转基因诉讼]   2004年10月16日,上海市高级人民法院对雀巢转基因标识案做出终审判决,消费者朱燕翎依然败诉。似乎延续近两年的雀巢“转基因”诉讼可以告一段落了。其实不然,中国消费者与瑞士跨国食品公司之间的纷争其实是绿色和平组织与商业巨头之间旷日持久博弈的一个缩影。当前,舆论界有关此案已形成了两种截然不同的判断:一是雀巢无错,消费者在滥用诉权;二是雀巢确实对中国和欧洲的消费者采用了“双重标准”。危机隐患依旧存在,“转基因”案件带给雀巢的影响还远未结束。   雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的态度相当强硬,究其原因,采用转基因原料已成为该企业的既定产品战略——在他们看来,因为个别消费者的意见而影响“最高战略”是不合理的。姑且不论雀巢与消费者两者孰是孰非——单从危机管理的角度看,雀巢的强硬是可以理解的。   “核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。这种立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的,而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。无论危机的来势多么凶猛,企业在危机处理之初都应向内外受众和盘托出自己的核心立场。   核心立场应简单(不会产生歧义)、明确(能够清晰准确地表述出来),同时,所有参与危机管理的人员都须深入理解、始终贯彻这一立场。   3、“绝对领导”法则   [案例:朗科专利疑云]   2004年4月11日,一篇题为《优芯变忧心:朗科离职员工大曝造假内幕》的神秘文章出现在某IT个人网站。文章作者自称是“前朗科员工”,对朗科的技术和“优芯一号”提出了质疑。4月19日,朗科公司才正式对外发表声明,称这是一次“网络恐怖袭击”——朗科市场部经理张洲宽联合其公关公司负责人汪华东紧急约见广州几家主要媒体,就事态的发展和朗科对该事件的态度,并逐一批驳了文章对朗科公司的质疑。朗科方面的解释显然没有起到澄清事实的作用。一些媒体开始针对神秘文章的“爆料”和朗科言论的疑点寻求佐证。有一种观点是:此次“网络恐怖袭击”乃是朗科竞争对手针对一年前朗科公关公司负责人的一篇“恶意文章”而采取的报复行动;同时朗科前公关公司负责人也加入战团,使事件真相更其扑朔迷离。   迄今朗科专利事件的真相仍羁留于灰色森林中,没有一个黑白分明的结论。这幕充斥着恩怨情仇的闹剧演员众多,没有“绝对领导”,缺乏强有力的管理、约束——不同的人、不同的利益集团发出迥异的声音,基于利益与意气的相互“揭发”令整个事件弥散着“阴谋”的味道,以至于内外受众根本弄不清楚谁讲的是真话、谁说的是谎言。   缺失权威必然引发混乱。如果把企业危机事件管理“项目化”,那就需要任命项目的“负责人”——绝对领导者。“绝对领导”的实质就是“集权管理”——事故处理者需要的是绝对的控制力,而不是“民主”。企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄。只要有利于危机的解决,企业所有层面的人员都是危机事件管理者可以调动的资源。   权力越大,责任越大。危机事件管理者既为一军主将,自然也要对战役的结果(危机最终是否得到妥善的解决)负全责。“主将”(绝对领导)以外,针对危机处理的不同方面,也可能会有多个“副将”——不是以日常的企业职位界定,而以其不同的危机处理功能划分——他们只对“主将”负责。   4、“单一口径”法则   纾解危机需要“疏堵”结合——“疏”对外,“堵”对内。对于同一危机事件,企业内部竟传出不一样的声音,这是危机管理的大忌,不仅会令原本简单的事态趋于复杂,更会暴露出企业内部的“矛盾”,甚至可能由此引发新的危机。所以对内,必须杜绝那种未经授权便擅自发声的情况;对外则根据事前的部署,由危机事件管理者指定的发言人发布信息。   对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱,更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。朗科当然是反例——新兴医院也是。   [案例:新兴医院“群口秀”]   2004年,8月2日《暸望东方周刊》质疑北京新兴医院以巨额广告打造“包治百病”神话,随后多家媒体剑指新兴医院“广告门”。新兴医院的反应还算及时,8月4日在其网站首页张贴了“律师声明”称院方将依法追究其法律责任。   在遭受舆论重击之后,新兴医院似乎想以“人海战术”来增强反击的气势。在8月7日媒体见面会上,院方重量级人马悉数到场,依次发言,且“语气无不慷慨激昂”——“每个人的发言都各有侧重”,看上去新兴医院很好地利用了这次与媒体沟通的机会,但古语云“言多必失”——更别说是这么多张嘴齐齐发声。从事后媒体对此次“见面会”的报道看,院方的态度和言词已然引起了“公愤”——直言医院答非所问、声东击西者有之,以揶揄之辞描摹院方“表演实况”者有之,引个别发言人不冷静言语讥讽戏谑者亦有之。虽然时至今日新兴医院的诚信危机已告一段落,但院方在危机事件管理方面的不佳表现却也是有目共睹。   安内攘外,实为一体。“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布,也涵盖了企业对内的解释说明。危机事件管理者既需遴选圈定信息通路,还要切实保障信息内容的一致性和信息发布形式的一贯性——即使借助强制手段也在所不惜。尽量采用单一发言人制度——倘若因种种原因,需要不同层次的企业人员扮演信息发布者角色,那么一定要事先审核并协调统一对话口径。   5、“360度”法则   企业围绕危机事件所作的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点,进行全方位的考量和筹谋。   “360度”法则所考验的、所彰显的都是企业决策者、危机管理者的战略能力、大局意识,以及企业作为社会公民的责任感。此法则旨在

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