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长烟厂长卢平访谈录——理性地承接未来

2001年03月09日 来源:TOBACCOCHINA ONLINE据中国烟草杂志改编 作者:
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  长沙卷烟厂,中国烟草优秀企业。1999年12月16日,38岁的卢平出任长沙卷烟厂厂长。2000年,她带领全厂3000多名员工开始了长烟的“第二次创业”,企业共生产卷烟87.2万大箱,实现销售收入67.65亿元,税利48.7亿元,各项指标均实现稳定增长,其“白沙”系列产品成为全国知名品牌和全国销量第二的单一品牌。新近她又荣获了全国“巾帼建功标兵”称号。一向不愿谈论自己的卢平厂长不久前接受了《中国烟草》杂志记者的专访。目前在我们正谈论“十五”计划的时候,卢厂长“理性地承接未来”的信念或许能启迪我们更多的思考,因此《中国烟草在线》摘要编发这篇访谈录,供大家参考。

  记者:作为年轻的厂长,您在管理风格上有什么特点?

  卢平:我们的老厂长属于个人魅力型的领导,对事物反应敏捷,决策也很迅速果断。这种特质和第一代创业者有很多类似。他的思维和思路构成了我们企业第一次创业过程的思想体系。 就我个人而言,我更多地是强调理性与感性相结合,主张开放性和建设性。在开会的时候,如果要做出某项决策,我会让大家先畅所欲言,自己最后一个发言。这种风格的转变,对于下属可能也需要一个适应的过程。有时遇到困难,我会和同事一起很好的沟通。这样,一些刚开始看似很难的问题,通过建设性的沟通,到最后就不难了。在困难面前,大家要同舟共济,没有一个企业是靠一个人去取得成功的。一个企业的成功和管理,要做到群策群力,也就是说要把一颗颗散落的珍珠串起来。

  记者:面对企业自身的第二次创业,面对WTO和WHO的挑战和压力,在这样的背景下,长烟凭借什么来保持长烟企业的高成长性?
  卢平:首先,创业意味着更勤奋、更进取、更团结、更稳健。我们要在第一次创业取得辉煌的基础上做得更好。怎样才能做得更好?我认为,首先要尊重历史,尊重我们15年来的一切,尊重这一代长烟人和他们所创造的一切成果。尊重历史可能会带来一个“突破”的问题,所以我们提出了“正视现实、把握未来、迎接挑战”。

  “正视现实”,我们对未来的把握能力不够,对内外两个环境的把握能力不够。我经常启发我的同伴和我一起思考这样的问题:我们处在一个什么样的位置?我们的未来应该怎样走?从而形成一个对自己的清醒认识,进而超越自己、超越自己的过去。因此,首先要明确是第二次创业,要致力于经营长寿企业,再就是要正视现实、把握未来、迎接挑战,增强领导班子对未来和对内外两个环境的把握能力。这些可以说是我这一阶段的最主要的思路,它贯穿于我的整个思想体系。

  长烟要保持高成长性,最重要的就是发展战略要理性;其次,发展应该是和谐的,长烟不求最大,但要求强,“强”在有一个很好的发展战略,“强”在班子和队伍的建设上,“强”在各项基础管理;还有,这个企业要具备三个“A”级的能力----学习、凝聚和创新的能力,同时,这个企业的每一个员工都应该是热诚的,对企业、对消费者、对企业伙伴。这就是我们所概括的“3A.HOT”的企业思想。

  记者:您怎样评价当前市场环境中的地方封锁问题?
卢平:垄断对长远的发展不利,垄断只能保护落后,只有公平开放的竞争环境才是最好的成长环境。但是,我们也应当承认,目前卷烟市场的垄断是我国经济转型过程中的一个历史阶段。至于这个历史阶段能否通过多方面的影响,变得越短越好,这是全行业包括我们企业在内都需要思考的问题,也许我们别无选择。

  我认为,解决这一问题,应当把它当作一个系统工程来看待。要思考怎样从财税体制、计划体制等方面着手,去解决当前利益主体多元化的格局。我们可以通过一个很系统的设计,先明确解决地区封锁问题有几个瓶颈,然后再逐一寻找解决的方案。要保证实施的有效性,关键在设计要科学,实施要到位,调查问题要现场化,分析问题要数据化,解决问题要系统化。从而减少我们在整个转型时期所付出的成本,少走弯路。

  从今后市场竞争的格局考虑,入世以后,由于我们的品牌太小,力量太分散,即使象“白沙”这样全国第二大的品牌,一年也才70多万箱的产量,面对菲莫、英美这样的世界跨国烟草公司,仅凭我们单个企业的力量是很难同他们竞争的。因此,我们大家要打破地域、门户的限制,攥成一个拳头,向大企业、大品牌、大市场的格局挺进,抵御更大的市场风浪。我坚信未来一定是强势品牌和强势营销网络的结合。

  记者:一般认为,“年轻”和“成熟”是一对矛盾,您是怎样将这两者联系在一起的?
  卢平:“年轻”意味着活力、开放,对未来充满了憧憬。但是,年轻有时容易冲动,不计后果,对乐观的事情想得比较多,悲观的事情想得比较少;“成熟”是指对事物的判断要很成熟,要做到游刃有余。但这里的“成熟”绝不是所谓的八面玲珑和世故,而是要看到许多事情都是双刃剑,都有好与不好的两个方面,因此,我们在做每一件事情的时候都要做到风险管理,都不要留下太多的“后遗症”。如果只是单纯地为了做好一件事而不考虑其他因素,结果往往是做好了这一件事,而其他的问题全部爆发了。总之,我认为“年轻”与“成熟”两者结合在一起去体现,才是最好的。当然,我们提“年轻而成熟”,这其中也包含着自信,而自信本身就代表着企业的一种状态。

  记者:您能否谈谈长烟企业的人才观?
  卢平:毫无疑问,人是一个企业最大的财富。没有人,什么都无从谈起,在人才市场,我们要搞市场五湖四海,不能以人划线、搞一刀切,不能形成“一朝天子一朝臣”的状况。在企业的管理中,首先就是要以人为本,实现人性化的管理,尊重和鼓励企业内部的个人杰出表现,让每个人都想把他自己优秀的一面在群体中表现出来,但同时强调一定要注重团队协调。目前长烟的人才主要分为四类:管理专家、研发专家、营销专家和能工巧匠,我们的目标就是要建成这四类人才的“生产线”。

  记者:长烟的员工把长烟比作是“一所大学”,您能否谈谈”学习“对一个企业的意义。
  卢平:学习是终生的,不能想象一个人在某个阶段可以终止学习。现在知识折旧、磨损的速度简直就象“摩尔定律”一样,如果不掌握未来科技的发展趋势,你现在的科研开发如何进行?

  学习不仅是个人的行为,也应当是群体的活动。它贯穿人生过程的始终,也贯穿于我们企业成长的始终。一个企业要创造经济效益,但更重要的是要使每个员工在企业中保持一种成长的生命状态。也就是说,一个企业应当成为员工的一所终生学习的学校。在这所学校里,不应当只注重于员工智力方面的培训,对于自信心、团队合作等非智力因素的培养也同样重要。学习不仅仅指读书,它应当贯穿于企业的每一个管理活动。作为管理者,就要善于把每个管理活动都变成培训员工的机会。我们要在员工每天付出的同时,不断地给他们增加营养。只有每个员工的成长,才能实现这个企业持续的成长。

  当然激发员工学习的欲望,就要有学习的激励机制。要创造条件把他们学到的东西变成生产力,从而给他们以压力和动力,促使他们去进一步学习。

  在未来“十五”计划中,长烟要进一步进行企业技术改造。原来企业搞技改,好像只是企业当中几个技术精英的事情,这次我们搞了一个名为“海纳百川,铸造长烟未来”的创意设计大赛,给每个员工都提供了一个舞台,让每个员工都做一次设计师,使它成为一次既尊重专业团队、又让全体员工参与的全厂性的群体活动。目前全厂已经形成70多个自愿组合、跨部门的团队,他们打破了过去企业内部的部门分割,相互之间实现了充分沟通。员工由此变得心态更加开放,更注重彼此的合作,更主动地去学习充实自己。目前长烟的员工学习的热情这么高,与大家参与到这个群体活动中来是绝对有关的。

  记者:您能否结合长烟的实际谈如何才能有效地提升产品的品牌形象?
卢平:我一直在考虑一个问题,就是我们能不能从做白沙烟到做白沙品牌的转变。今年年初我就提出了做品牌的思路。我认为,品牌应当具有很强的个性,而且它不能是昙花一现、急功近利,而应当具有时间上的持续性、空间上的拓展性,具有一定的美誉度和忠诚度。

  至于如何完成从做产品到做品牌的转化?其中的核心问题就是一定要与消费者沟通。和消费者沟通,通常的方法就是做广告。做广告的费用很大,我认为应当避免分散投入,采取“整合”的方法。比如,“白沙”的各类广告无论是电视广告片,还是飞越天门、飞越太湖,以及最近赞助电视金鹰艺术节等一系列活动,“飞翔”的理念都贯穿其中,其目的就是让人想到“白沙”就想到“飞翔”,树立自己品牌的个性,给消费者以独特的印象。

  烟是一种感觉消费,“白沙”的广告定位在“飞翔”,我们就是想让消费者在抽我们白沙烟的时候能够产生这样一种美好的感觉。此外,“飞翔”需要很强的方向感,“飞翔”需要稳健,“飞翔”是一种有质量的热诚。只有这个企业的状态非常好,它才能飞翔。

  我很早就提出一个观点--用文化和科技来提升产品的附加值,其中文化是产品的气质。对于提升产品的附加值,以前人们提得更多的是科研,而我这里将文化也作为一个重要因素,这并不是什么牵强附会。我认为做一个企业,将企业员工凝聚在一起,文化是必不可少的。当然,我所指的“文化”从内涵上讲是要有核心价值观和使命感,要有企业判断事物的标准。

  你要做品牌,如果你只是单纯地和人家谈“烟经”,什么醇和,清新,烟气饱满,那是远远不够的。这时如果以一种文化去和消费者沟通,则会产生更好的效果,就象人们一提起万宝路,就会联想起美国西部牛仔文化一样。前不久我们赞助金鹰艺术节便是这样一种尝试。在开幕式中,就有三个大型的节目是与长烟有关的“鹤”、“翔”、“水”的表演。有

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