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王平进一步推进“两个整合” 有效防范“大企业病”--访国家局经济运行司司长王平

2006年03月10日 来源:烟草在线摘自《中国烟草》 作者:万里鹏
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  为什么还要提“两个整合”   记者:王司长,您好!2004年12月份在南京召开的企业管理研讨会上,提出了“两个整合”(管理整合和品牌整合)的企业管理工作重点,2005年为什么还要提“两个整合”?一年过去了,成效如何,存在哪些问题?   王平:“两个整合”工作是一项长期的基础管理工作,不是一年就可以完成好的。就拿品牌整合来讲,去年国家局出台了《品牌整合的指导意见》,对一年来品牌的整合工作起到很好的导向作用,成效也很明显。当前,根据品牌发展的要求,国家局正在研究制订《行业品牌发展纲要》,提出大品牌的发展思路,拟将目标确定为:到“十一五”末前10位的品牌产量要达到总产量的50%左右,真正培育出一批具有国际竞争力的优势大品牌,而要达到这个目标,需要连续几年的不懈努力。   企业管理整合也是一个持续创新的过程,是一个永恒的主题,资源的优化配置没有“终点”,管理整合没有“句号”,并且形势发展对管理创新又会提出新的要求。这次党的十六届五中全会提出要立足科学发展,着力自主创新,完善机制体制,促进和谐发展,对管理创新工作非常有指导意义。随着行业资产关系的进一步理顺,管理整合工作就显得更重要。所以,今年我们在去年的基础上要进一步推进“两个整合”,把整合工作做扎实,推向更高层次、更高水平。   一年来,企业围绕“两个整合”的工作,稳步向前推进,取得了明显的成效:促进了企业竞争能力的增强,促进了更高层次、更高水平的企业联合重组,促进了行业的平稳发展。具体来讲,主要表现在以下三个方面:   一是品牌整合成效明显,出现了多种有效的品牌整合模式。2005年9月当月,在产牌号233个,同比减少82个。1~9月,名优品牌的总体发展态势良好,“石狮”、“红金龙”品牌销量增幅超过100%,有10个名优品牌的销量增幅在30%以上,以“中华”、“芙蓉王”为代表的一批高档卷烟品牌价稳量增。预计今年将有六七个卷烟品牌超过或接近百万箱。在做大品牌和整合品牌的方式上出现了以下三种成功的模式:“白沙”品牌的扩张模式是以品牌为纽带,有目的、有步骤、有方向地通过品牌联营来实现的,这种方式的成功之处在于打破了市场的“限制”,推进了企业组织结构的调整。“石狮”品牌的发展是通过品牌共享的方式顺利实现的,这种方式的优点是突破了计划的“瓶颈”,减少了不必要的竞争,有效地降低了相关费用。“红金龙”、“红旗渠”品牌的扩张是大力精简压缩小牌号以及价位相近的产品,通过品牌置换来实现的,这种方式的优点是直接为做大品牌腾出市场空间。   二是在“四统一”的基础上,企业积极探索,提升了管理水平,实现了有效的管理整合。按照国家局“四统一”的要求,大部分联合重组企业“四统一”工作基本到位。为了适应企业规模的扩大,管理幅度的增大,跨地区、多点生产的需要,很多企业在管理创新方面又进行了积极的探索。如广东卷烟总厂以信息化建设促进了联合重组的顺利推进和管理水平的提升,充分发挥了总厂的统一指挥、配置资源、相互协调作用;玉溪红塔集团积极探索重组企业公司治理结构的实现形式,提高了红塔辽宁烟草有限责任公司法人治理水平;长沙卷烟厂在品牌联营加工的基础上又向前迈进了一步,建立河北白沙有限责任公司,理顺了运转机制。这些管理创新工作促进了企业管理水平的提高。   三是“两个整合”工作促进了更高层次、更高水平的联合重组。红云烟草(集团)有限责任公司的成立是两个年产量上百万箱的企业之间的联合重组,按照《公司法》的要求建立了符合现代企业制度要求的法人治理结构,成为中国烟草第一家由工厂制转变为公司制的母子公司试点单位,将带动烟草行业更高水平、更高层次的新一轮联合重组,是烟草行业企业组织结构调整的标志性事件,符合中国烟草的改革方向。   在看到成绩的同时,一些问题也需要关注和解决,如在品牌整合过程中出现思路不清楚,定位不明确的问题。有些中低档大品牌在消费者心目中已经有明确的定位,但是企业迫于税利增长的压力,在中档品牌中又开发高档规格,在低档品牌中又开发中档规格,人为地拉升产品结构,造成品牌定位不清楚,品牌内涵缺乏延续性,市场出现波动的情况。又如部分企业在管理整合过程中,由于文化的冲突,观念的不一致,利益的矛盾,导致了联合重组的效果不能充分地发挥出来,集团没有形成应有的合力,集团的整体资源优势未能得到充分的发挥。   为什么提出有效防范“大企业病”?   记者:从“两个整合”到有效防范“大企业病”,这是一个很有新意的主题,为什么提出这个主题?烟草企业存在“大企业病”吗?   王平:事实上,早在2005年全国烟草行业工作会上,姜局长就明确提出,推进更高水平、更高层次的联合重组要采取有效措施,明确职责,充分调动各方面的积极性,防止和克服“大企业病”,使联合重组企业高效、协调运转。从一年来烟草企业联合重组后的运行情况看,总体情况是好的,但也确实出现“大企业病”的苗头。如一些大企业在发展动力方面表现为增长乏力,后劲不足,效率下降,增长方式粗放,主要还靠产品结构上升来实现效益的增长。在成本费用控制方面表现为运行成本增加,运行费用上升压力增大。在企业管理方面主要表现为体制不顺,运转不协调,组织结构上呈现一定的“官僚性和机械性”;管理层次较多,组织架构不合理,对市场变化反应迟钝,决策缓慢;多重领导、责任不清、效率低下;等等,造成了规模不效益、规模不效率的情况。   防止和克服“大企业病”显得更加重要和紧迫   记者:当前有这样两种不同的观点:一是现在烟草企业还不够大,根本不存在“大企业病”的问题,也根本不需要考虑“大企业病”的问题;二是由于过度害怕出现“大企业病”,导致在联合重组的工作中缩手缩脚,难以打开工作局面。您如何看这两种观点?      王平:这两种观点都有一定的片面性。至2005年9月末,卷烟工业还有46家具有独立法人的企业,下一步更高水平、更高层次的联合重组将主要是大企业与大企业之间的重组,因此防止和克服“大企业病”显得更加重要和紧迫。   在烟草专卖制度下的卷烟工业企业,大部分是工厂制,与其他行业的企业情况有很大的不同,销售必须经过商业企业统一销售,一些工业企业对市场的反应不迅速,这种特殊性在信息不完整的情况下比较容易出现“大企业病”的苗头,并不是不会出现“大企业病”。另一方面,“大企业病”并不是指企业达到一定规模才会出现,企业在成长过程中,在规模扩张过程中,出现协调不力、体制不顺、信息不通、效率不高等情况,都会埋下“大企业病”的病患。因此,防止和克服“大企业病”应该贯穿于企业联合重组的始终,体现在每一项基础管理工作之中,不是等企业达到一定的规模的时候,才来考虑。“大企业病”重在“防”,等到了需要“治”的时候才来重视这个问题,已经晚了。所以第一种观点是错误的。   当前,也有一些企业在联合重组的问题上,思想不统一,担心做大之后规模效益不能发挥出来,难以充分发挥被重组企业的积极性,过度害怕出现“大企业病”。事实上,专卖体制下的卷烟工业企业要突破市场、计划的限制,企业要做大做强,中国烟草的总体竞争力要增强,必须走联合重组的路子,实践也已经证明联合重组是适合中国烟草工业的一条正确之路。靠每年增加计划指标、靠每年简单提升产品结构来实现效益增长,这种增长方式的空间越来越小。与国外烟草的跨国企业相比,“万宝路”单个品牌就达到近千万箱。我们分析了零售价与“万宝路”大致相当的部分国内卷烟品牌的生产成本,国内卷烟每万支平均生产成本比“万宝路”高100多元,“万宝路”在生产成本方面之所以具有竞争力,一个重要的原因就是产生了规模效益。说明在烟草行业大企业、大品牌的优势是存在的。国内卷烟工业企业不能害怕重组,更不用担心一重组“大企业病”就会出现,关键是重组之后,要实现资源优化配置,发挥大企业的优势,发挥规模效益,坚持技术创新,将资源转化为能力,切实提高效率,由做大向做强转变。所以第二种观点也是错误的。   烟草企业应该如何防范“大企业病”?   记者:对于烟草企业,应该如何防范“大企业病”?   王平:要有效防范“大企业病”,我认为主要还是要着力于管理创新,观念要转变、基础管理工作要扎实。一是要转变观念、明确定位,防止和克服“大企业病”;二是要建立高效、顺畅、和谐的管理体制和运行机制,防止和克服“大企业病”;三是要做大做强优势大品牌、提高适应市场能力,防止和克服“大企业病”。   记者:对于转变观念和明确定位,您如何看?   王平:随着烟草行业市场化进程的推进,随着更高水平、更高层次联合重组的推进,竞争越来越激烈,竞争水平也越来越高,对竞争主体的素质、眼光、胸怀提出了更高的要求,对战略思维也提出了更高的要求。当前应把握以下四种新的战略思维:以差异化思维代替同质化思维;以共同发展思维代替局部发展思维;以可持续发展思维代替短期发展思维;以竞合竞争思维代替零合竞争思维。按照战略思维转变的要求,每个企业都要结合行业发展战略,基于市场竞争环境的深刻变化和形势发展的需要,立足本企业实际情况,分析优势劣势、发展机会和发展空间,放眼长远,主动做出企业定位、品牌定位和市场定位。战略思维和战略定位是在方向上防止和克服“大企业病”的根本措施。   记者:请您再具体谈谈关于建立高效、顺畅、和谐的管理体制和运行机制的问题。   王平:好的。我认为,企业联合重组后,防止和克服“大企业病”从管理整合方面来考虑就是要解决信息不畅、效率不高、活力不足、人员不和谐的问题,也就是要求建立高效、顺畅、和谐的管理体制和运行机制。具体讲:   一是要加强信息化建设。作为联合重组企业要抓住资源整合和流程再造的有利时机,推进信息化的建设,用信息化改

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