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没有信息化,就没有现代流通

大连市烟草专卖局(公司)局长(总经理)毕长敏访谈
2003年06月25日 来源:中国烟草在线摘自《中国烟草》2003年4月 作者:记者 余莉
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  记者:毕局长,您好,很高兴能跟您一起聊一聊大连的信息化建设。

  毕长敏(以下简称毕):谈到信息化建设,我们从1994年就开始了,经历了一个不断完善、不断超越的过程。“电话订货、电子结算、网上配贷、现代物流”在大连初步得到实现。所以我说,我们这两年的工作碰巧跟国家局的“十六字”对上了。我们在今年的大连烟草工作会议上又明确提出,“要用三年的时间,把大连烟草建设成为现代卷烟流通企业。”这也是我们下一步奋斗的目标。

  记者:您觉得建设现代卷烟流通企业跟信息化关系密切吗?

  毕:一句话,没有信息化,根本不可能有现代流通,信息化本身就是现代流通的一种表现形式。

  现代流通的内涵非常广泛,是包括基础设施、技术装备、营销流程、管理体制、组织形式、人员素质等的一个综合的概念。烟草的现代流通也应该包括这些内容。如果过度强调烟草行业的特殊性,忽视了自己在社会上的位置、就是把自己框死了,企业就找不到一个准确的定位,不知道自己该干什么,怎么干。我们应当首先把自己定位为现代流通企业,然后才是现代卷烟流通企业,这样思路就放开了。

  记者:加入世贸组织给烟草行业带来巨大挑战,一旦分销体系放开,作为烟草流通企业面临的形势将更加严峻,大连在这方面有什么考虑?

  毕:据世界著名咨询机构麦肯锡预测,在未来的10年中,外资企业占中国零售业的份额将达到60%,30%的份额将被国内大型商流集团分割。我们不可能属于60%,如果又不在30%之中,就将被挤到10%的缝隙中生存。如果现在不抓住机会,很可能就被淘汰了。

  所以大连烟草就要利用这几年的时间,来解决流通企业的现代经营模式和组织形式,把自己建成一个现代流通企业,而不仅仅是卷烟流通企业。在这一过程中,信息化将起着极大的推动作用。

  记者:在信息化推进过程中,一些企业先进的设备和软件似乎并没有物尽其用,您觉得症结在哪?

  毕:我理解,信息化就是一场管理的革命,信息化和管理是捆在一起的。没有信息化,就没有“现代”二字;同时,管理方式又得适应信息化的需要,而不能让先进的管理软件迁就落后的管理方式,你就必须用信息化去改造传统的经营模式和组织形式。如果管理模式全部维持过去的那套东西光有IT的介入,信息化是推行不了的。

  应该说,管理是信息化的坚实基础,而信息化又推动管理工作不断创新和升级。比如我们业务流程的再造,组织形式的调整,不断地给信息化工作提出一些新的要求;信息化在进行的过程中,又给我们的管理工作带来新的思考,促使我们不断改变,这就是一个不断磨合、不断优化的过程。

  记者:大连的电子政务搞得好,刘敬如司长还把这称作是“对传统专卖管理模式的革命”。

  毕:信息化就是要规范人的行为,将人的行为固定下来。我认为,这是信息化最根本的意义。我们这个智能判案系统,首先是解决一个规范办案的问题。我曾经把2000年以前的案件梳理了一遍,发现同一个案件可能有5种处理方法,可见《专卖法》的伸缩性有多强。但是《专卖法》又不能修改,怎么办?我们只能通过流程化来规范,建立一种“不以时移、不以物换、不以人替”的科学机制。谁来做都是这套模式,实现专卖管理模式从“人治”到“法治”的转变。

  记者:信息化对旧有的思想观念和管理模式可能造成很大的冲击,大连烟草是怎么处理这种关系的。

  毕:为了推进信息化工作,大连烟草从2000年就开始进行业务流程再造、营销组织重组和人事制度改革。我们要求每个岗位对业务流程进行描述,找出原来业务流程的弊病,按照信息化建设的要求重新编写新流程。原有流程打破了,相应的组织机构就会变化,同时.随着信息化的推进,对人员的要求也会发生变化。没有这些准备,信息化工作根本不可能顺利地推行下去。

  员工思想观念的转变也有个过程,我们对全员进行培训、引导,请专家讲课,我也亲自给他们讲;有关信息化问题的研究都要求全员参与,管理思想也就在讨论中得到了灌输;当然,最主要的是大家从信息化中尝到了甜头,都明白还是搞信息化好。

  记者:目前一些企业信息化还停留在技术的层面,大连是如何实现信息化工作从技术层面向管理层面的升级的呢?

  毕:信息化建设不是一个单纯的技术问题,它首先是一种思想,一种管理,然后才是一个技术问题。所谓先有思想,后有方法,如果仅仅把信息化工作理解成一个技术问题,那就变成是技术人员的事,很难发动全员参与。但是光有思想也不行,要把思想转化成技术,所以,信息化建设就是信息技术与管理思想相结合的过程。

  例如软件开发,我认为这绝不是光有电脑公司就可以做好的。电脑公司懂技术,但电脑公司的人大多是刚毕业的学生,他们一些人对管理是一点概念也没有。我们必须把他们引进来,给他们讲述管理思想,我自己给软件开发人员讲流程就讲了三个月,天天搞培训,不然,开发的软件就不能适合烟草行业的实际。

  记者:信息化的定位也决定着信息中心的定位问题,您觉得信息中心应主要承担什么任务?

  毕:既然信息化不能单纯地看作是技术问题,信息中心也不能仅仅是一个技术部门,我认为它应该是一个协调组织部门,是负责将管理与技术结合起来的部门,同时要起到技术部门的作用。

  但目前信息化人才缺乏也是一个现实的问题。大连信息中心也主要是负责系统建设的组织、协调及与电脑公司之间沟通的工作。现在信息中心的人基本是搞电脑出身的,让他们搞管理很难做到,主要是既懂管理又懂技术的复合型人才奇缺。

  “我们可以套用这样一句话,信息化建设‘千里之行,始于规划。”

  “离开了客户,信息化也就成了无本之木。”

  记者:目前似乎还有一个问题制约着行业信息化工作的顺利推进,那就是数据集成不起来,您觉得是这样吗?

  毕:现在很多企业搞信息化,做的都是一块一块的,它集成不起来,比如让这个电脑公司做这个,让那个电脑公司做那个,脑子里不知道要达到什么目标,缺乏整体布局,容易形成信息孤岛。

  大连在这方面特别注意,中国人民大学一位教授在谈到大连信息化时说,“像你们做得这么好的我在全国见得很少,因为你们将整个系统集成起来了,而且实实在在取得了成果。”我们全部的软件开发都由一个软件公司来做,整个电子商务和电子政务建立在一个平台上,两个系统之间可以互联互通,协调发展,这就需要事前做好规划。

  记者:信息化建设缺少规划,确实是行业普遍存在的问题。

  毕:我们可以套用这样一句话,信息化建设“千里之行,始于规划”。我们现在使用的这套系统,从2000年就开始做规划。我们的信息化工作为什么能够稳步推进,我感觉关键是我们公司每向前走一步都要请专家讲课,做分析,策划。要把信息化同公司的实际需求结合起来,否则就可能一窝蜂,别人怎么搞你就怎么跟,跟到最后一无所成。

  我是特别讲究投入产出的,在整个信息化过程中,力求做到没有一点浪费。你比如上海搞大型的物流中心,这取决于上海烟草的实力和上海作为国际大都市的强大辐射能力,别的省市不能盲目效仿。大连也要搞物流仓库,但不会搞高架库,我们要搞大连特色的连锁超市和物流仓库,这比较符合大连的实际。

  记者:早就听说大连的连锁超市搞得好,您能具体谈一下吗?

  毕:对于卷烟销售的连锁,得看你怎么理解。是单纯的几个店是连锁,还是一种网络是连锁,我更倾向于一个大的网络是一种连锁形式。目前,卷烟销售网络已经基本形成,而真正的连锁并没有形成,但它为下一步建设真正的连锁创造了很好的条件,这也需要信息化工作发挥作用。

  作为流通企业,没有自己的柜台将是不可想象的。我们建立连锁超市既为烟草工业企业提供了一个卷烟陈列与展示的场所,同时又拓展了营销渠道,丰富了我们的营销方式,能更好地为客户和消费者服务。

  “领导就是服务,领导就是解决问题。”

  “大连烟草是因为大家的努力而精彩。”

  记者:我们也了解到大连的客户关系管理做得非常好。

  毕:应该说,我们整个信息化都是建立在客户关系管理基础上的,因为离开了客户,信息化也就成了无本之木。如何牢牢维系住客户关系,提高客户的忠诚度、就得靠服务,在这个时代,不服务是不行的。而且要想方设法更好地服务,提供“个性化服务”,信息化就为我们搭建了这样一个平台。

  我们的呼叫中心叫“客户服务中心”,它不但解决订单问题,同时还承担着商品咨询、客户投诉、违法信息举报等功能。我们的客户档案信息多达200余条,除了营销、户籍化管理信息化外,还包括客户生日、性格、家庭成员、社会关系、业余爱好等,几乎涵盖了客户的全部信息。为什么这么做,就是为了更好地为客户提供个性化服务。

  记者:看来信息化真是一项复杂的系统工程,所以国家局把它定位为“一把手”工程。您认为信息化工作的成败是不是跟“一把手”重视与否有很大的关系。

  毕:我认为这不仅仅是领导重不重视、负不负责的问题,这就是你“一把手”的岗位工作,本身就是你该做的事,你为什么不干呢?

  我不是片面强调领导的作用,但信息化工作如果没有“一把手”的牵头是很难推行下去的。

  记者:您认为在信息化建设中“一把手”应充当什么样的角色?

  毕:有人说,领导就是管方向的。我说

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