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企业的并购的“后管理化”

2007年05月09日 来源:烟草在线据《营销管理》报道 作者:王海刚
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  烟草在线据《营销管理》报道  从数量上,2006年全球并购交易额达到3﹒87万亿美元,相比2005年增长29﹪。从地域与行业,在亚太地区并购的行业主要是基建与金融,在美国并购的行业是媒体与娱乐,在欧洲地区并购的行业集中在能源。当今的企在追业发展时,并购成为它们的首选。从企业生命周期观察,并购带给企业发展第二春,那么企业的管理、组织将接受冲击,企业的营销与文化将受到挑战。企业并购完成只达到做正确的事,企业并购后的管理将开始正确的做事,这将决定在新的生命周期,企业所处的生存状态,企业的市场优势与全球竞争地位。

  尽几年中国的企业开始一系列的并购,在并购行式主要分三类︰一类是本国企业谋求全球市场而并购国外企业,比较有代表TCL并购汤姆逊电子与阿尔卡特手机,联想并购IBM PC,另一类是国外企业占领中国市场并购中国企业,有代表性SEB并购苏泊尔,凯雷并购徐工,最后一类国内企业抢占本土市场,有代表性分众并购聚众,国美并购永乐。总观这几年在并购数量上快速增长,在质量上问题突出,不断引起行业与学者争议,使企业国际化遭到挑战。企业并购后只是拥有纸面化的技术市场人力,企业并购后成功运用,才算完成并购取的企业效益。企业追求快速扩张,集时整合市场与人力资源,握有行业话语权,重新定位企业的价值与竞争能力。在全球市场,重新思考企业的管理,精通全球市场游戏规则。

从横向上,并购后将引发企业管理多米诺骨牌效应,有可能动摇组织结构,助推市场改变营销的方式,使业务流程更加复杂。从纵向上,并购后企业的整体存在一定的震荡,主要表现在员工与客户,特别是在过渡期,人才与客户更换或流失,企业的执行力弱化,客户服务存在距离。企业面对新的竞争环境所处的状态,依然是迈克尔?波特提出的五力,包括供应商讨价还价的权力,顾客讨价还价的权力,替代产品的威胁,潜在进入者的威胁,行业内部的竞争。另外,我想补充的是在全球必须具有与外国政府及外员工协调的能力。前沿战略性规划与执行,周密的全球市场调查与营销架购,招聘与培训全球化的人才,三者结合才可以让企业并购战略完美的落地。

  2004年TCL以开拓者身份,以国际化并购形式,开始全球市场征伐。不幸的是2006年TCL欧州业务巨亏重组欧州业务,当年开拓者如今要沦为先驱者。TCL为中国企业的国际化交了一笔高昂的学费,总观TCL国际化之路受挫的根源——企业战略的迷失。企业的并购上升到战略层次,将战略灵活执行到底。战略本身具有风险,所以企业的并购是对风险的挑战。战略基于价值链的决策活动,价值链为职能战略奠定基础。企业的并购是价值链的延深,同样也是对价值链的再造。价值链是哈拂大学教授迈克尔?波特提出,价值链是企业为客户创造价值进行一系列经济活动。企业并购后将面对新的市场与消费人群。由于市场的快速变化,大众消费习惯,企业最初的战略受到动摇,在价值链寻找突破,寻找价值链的新连接点,掌控起战略的执行。从价值链层次上分行业价值链、公司价值链﹑运营价值链。在行业价值链针对公司外部环境,作为企业预警防御系统,明确经营方向,有效整合企业上下游关系,掌握市场方向与消费者的心理,构造稳固外部价值链结构,提升企业在行业的地位。公司价值链围绕企业内部展开,从战略高度,具体评估企业内部实力,为并构后的运作搭起基础。并购后,提高各部门的竞争优势,建立起新市场运作机制,植入新的文化血液。在内部整合,做到无缝连接,构筑坚固内部系统与顺畅沟通渠道。在整个公司内行成再创业的氛围,将全球华的企业推向市场。运营作业链依靠在产品的基础上,可以称为产品自身的流程,唯一的标准是质量第一。在整个运营作业链包括原材料﹑组装﹑包装等。企业活动具体体现,最终成果的体现,企业战略成功的最后防线。整个的价值链突出三中常用的战略(成本化﹑差异化﹑专业化),在企业并购战略上有很强借荐意义。联想并购IBM PC,因起业务模式推广不利,欧美市场销售下降。凯雷在并购徐工过程中,因政府的干饶,所持的股份一直在缩减。TCL因其在欧美市场产品错失升机更新的机会,遭到巨亏。在国际化途中,中国企业遭遇一连串挫折,原有战略被滞后,屈服在市场下。正如明茨伯格所说:“战略如同航线,但在不熟悉的水域中航行,采用预定的航线最容易使船碰冰。”企业并购“后管理”,最该做的功课重新审视原有的战略。当遭遇到市场产品﹑产品﹑客户等灵活及时调整战略方向,从长期企业在宏观层面使战略管理动态化,同时保证每次战略执行中达到落地状态。

   随着全球市场逐渐扩大,企业的产品与市场差异化越来越小,营销的理念变的越来越重要。传统的营销,只是如何把商品卖出去,其实这只是营销的策略层次。营销还包括经营之道属于营销基础。两者相加属于完整的营销。从企业并购的角度,在传统的营销上,我们莫过于需要营销渠道,这也成为企业并购最初的想法。所谓渠道为王,企业并购优势自然显现。企业面对的是渠道管理,根据产品市场的定位与客户性质,可分为广度覆盖﹑重点覆盖﹑独家代理。当今企业进入全球市场往往采用独家代理。企业在渠道决策上,因为并购减少渠道成本,放弃自建渠道,将渠道外包。并购以后,企业在渠道方面,疏通原有渠道点,稳固渠道各个中间商,为产品进入市场起到杠杆效应。营销另一个内容——经营之道。从现在经营之道来看,营销分成商品营销与品牌营销,实与虚的对比。商品的营销是实实在在,品牌营销是延深是无形潜在的价值,更是中国企业需要补的课,这也是知识产权保护,有关企业做大做强。当今的品牌扩展成为企业抢战全球市场重要手段,所以在这里重点阐述品牌管理。耐克代表运动,活力,奔驰代表代表高贵豪华,范思哲代表时尚品位,这就是品牌的价值。品牌在外观上:企业产品的标志,消费者选择产品的依据。品牌在内含上:企业的无形价值,消费者忠诚。从国际化道路上,常常存在品牌所有权的问题,在异国市场的并购,利用原有企业的品牌可以方便开扩本企业产品的市场,同时降低并购的风险。随着企业新品牌进入市场,提高企业的品牌在消费心中地位与产品占有率。南汽收购罗孚,利用其下的豪华品牌进入豪华车市场,直接提高企业品牌行象。在品牌管理上,注重品牌定位与消费人群,同一品牌产品保持相同层次,不同品牌突出起个性。在全球市场品牌推广,存在单一与多个品牌选择。并购后品牌推广带有过渡性,保守的方法采用双品牌原则。联想并购IBM PC,在一段时间内依然保持IBM品牌电脑,同时推广自己的品牌,一方面分享IBM品牌价值,另一方面利用奥运宣传自身品牌。营销的成功与失败决定企业并购后是否能占领市场。在这个新市场拥有现代营销理念与品牌运作模式才可以尽可能分有这块市场蛋糕。

  著名哲学家康德说:人最大的不幸莫过于看到自己被交付到一个同类人手里,被迫遵从后者的任意性,做后者吩咐之事。这一句称得上管理的咒语。站在企业的角度管理大于天,本质上人管与管人。企业面对并购时由于文化差异﹑沟通障碍﹑人员流动等,人力资源管理自然而然显的突出。摩托罗拉有句名言:管理≈人力资源管理,人力资源管理≈绩效管理。人力资源管理总体分成招聘与培训、激励与薪酬
绩效管理。企业并购,在人力资源管理首先人才的需求,特别是国际化的人才,同时面对两企业员工的融合,还有一系列的裁员,这些关系企业发展的稳定。TCL海外并购战略受挫,重组欧洲业务,员工成了包袱,支付大量裁员费,导致巨亏,同时裁撤新兴市场负责人。作为走向全球的企业,员工急需充电,被并购企业员工接受新企业价值观。招聘与培训站在新企业层面,用全球视角,拥有一批精通国际化规则的人才,建立起优秀团队。在人才流失带来的风险上,应当建立灵活人才流动机制和人才储备库。激励与薪酬设计关系到对员工价值的认同。激励与薪酬设计关系应该紧跟国际趋势,树立员工忠诚与信信,达到吸引全球人才加盟。当今最常用的激励方法是股权激励,针对主要是职业经理人,股权激励的优点将个人的得失与企业发展捆帮,稳定企业的成长。激励与薪酬的设计实现员工两种需求,达到三种平衡。需求方面分别指安全需要与财富需要,对企业的要求是完善福利性体系建立与企业员工职业规划,企业社会责任具体表现。平衡方面分别指国内外经理人平衡﹑同行业间的平衡﹑上司与下属的平衡,规结到一点对个人价值的认同。国际化企业的文化与价值观体现在员工素质,为员工的利益所做的制度建设,反过来代表企业文化取向,预示企业的前途。如果说激励与薪酬设计是对员工的认同,那么绩效管理就是实现员工价值一种方法。绩效管理系统促进战略执行和不同层次的组织绩效进行管理。绩效管理一般部骤:理解站战略和经营计划,建立关键绩效指标,设定绩效指标,进行绩效审核,确定绩效评估并与薪酬挂钩。从绩效管理步骤上看绩效贯穿企业战略执行各个层面。回过头看并购,我们可以发现绩效管理是并购成果一种保险行为,将并购预期价值执行到底。企业的竞争规根到底是人才的竞争,并购的成功取决于人才的选择,在用人制度设计不紧关系一时企业的成败更显示出企业在未来的境况。CEO的偶像杰克?韦尔奇先生已为我们做了最好的榜样。请管理者记住21世纪最贵的是人才!

  雅虎中国被百度并购,Ebay易趣在中国被淘宝网击败,并购成了最残酷无硝烟的战争,谁又能笑到最后?TCL渴望重生,分众在物权法中救赎。并购诱惑者中国企业国际化的梦,并购完成抢吞中国市场的蛋糕。当每个企业站在国际化这条路上,往往选择并购作为捷径,在路上发现走上容易走过去难。当企业家具备全球意识与坚定的战略时,你会发现管理才刚刚开始。

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