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烟草行业联合重组后的问题研究与对策

2006年04月18日 来源:烟草在线专稿 作者:游爱民 朱汉春
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  烟草在线专稿  摘要:企业联合重组是市场经济下的产物,是改革开放的产物,随着改革的深入企业集团化,规模化发展要求。同时也是解决我国烟草行业长期处于“小、散、差”局面的必然手段。但是联合重组后的问题研究及解决方法要恰到好处,使其重组企业健康发展。   一、联合重组的背景与动因     我国烟草行业在20世纪末,处在一个外压、内挤,形势十分严峻时刻,整个行业四大面临;一是面临加入世贸组织,中国市场经济进入全球化的挑战,面对WTO的压力;国际烟草巨头已经渗透入国内市场;二是面临世界卫生组织制定的《烟草控制框架公约》即将批准,这是世界卫生组织针对烟草的第一个世界范围的多边协议,伴随而来的反吸烟运动一浪高过一浪;三是面临全国卷烟工厂林立(184家),国内名牌产品长期处于“优不胜,劣不汰”的低水平状态;四是面临卷烟市场,长期按行政区划互相割据的状态,全国卷烟市场地区封锁局面严峻。   这“四面楚歌”的严峻形势,已经摆在业内人士面前,从管理学的角度考虑,联合重组不仅是应对上述问题的挑战也是对行业本身一场深运的革命它将产生如下的效应。   (一)管理协同效应。联合重组后,因管理效率的提高而带来的效益。通过重组可以释放企业多余管理能力,联合那些缺乏管理人才的企业,从而提高整个资本配置效率。由于管理协同是针对特定行业才能发挥作用,所以从管理角度考察提高企业效率的方法,根据行业状况及政府对垄断行业干预时可选用横向联合。   (二)营运协同效应。指企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。重组可为企业带来规模经济效益,在企业联合后可共享原有的品牌、商誉等有形或无形的资产,承担原有的开办、研发、广告、固定资产等费用,从而大大降低单位成本,提高净利润。   (三)财务协同效应。通过企业联合,可使资金成本在企业内部流动,节约外部筹资成本和交易费用。财务协同效应也表观在合理支配上,例如赢利和亏损企业的合并,会使利润在两个企业间分担,国家也会在政策上给予适当的优惠,免除部分利息以及迟延还贷等。   (四)市场效应。企业联合重组扩大了营销的市场面,目前市场的需求细分正向纵探发展,缝隙市场也变得越来越有利可图。这无疑对通过合作增加企业对市场的敏感性和适应性,使优势企业以低成本不断发展扩大,并使劣势企业摆脱了困境。   (五)多角化效应。有助于烟草企业多角化战略的展开,减少了无益的竞争。也便于卷烟产品及时抢占市场。中国的市场大,消费面宽,消费者众多,这就是优势,但也应该看到,这种优势带来的负效应是产品投放市场的线路长,时间慢,应变能力弱,而合作产品就能很好地解决这个问题。针对上述形势与动因,我国烟草行业从1998年红塔集团跨地区,兼并了长春烟厂。为全行业联合重组拉开了跨区域联合重组的序幕,历经八个春秋,全国由184家卷烟企业并为44家,组并掉四分之三,可见工作量之大。   二、联合重组后的问题研究   联合重组发生法律效力后,从法律上讲这项活动已经结束了。但对兼并企业来说,联合重组最重要、最困难的工作才刚刚开始。企业联合重组不是简单的一加一等于二的实物组合过程,而是一加一大于二的资本运作模式,它包括企业机制,企业文化以及企业与外部环境的关系的重新调整和定位。在这些方面如果处理不好,就会使得联合重组难以产生预期效果。   (一)联合重组后的需要磨合的焦点。(1)经营运作点。经营运作指企业联合后经营状态的不确定性而导致赢利能力的变化。表现为己被重组企业原有客户对联合后企业产品供应的持续性以及质量、价格和服务持怀疑态度,从而造成并购后企业与原有客户的关系恶化。(2)联合完成后,增加的管理费用是一笔庞大的开支,如人员安置费、培养费、机构撤并改组费用,派驻管理人员和技术骨干费用等;如为扭亏为赢需向生产经营注入的启动资金、投入生产设备的技改资金;产品重新进入市场需投放的营销费用等等,即整合成本太高,导致企业赢利能力下降。(3)企业联合扩张后,规模扩大,管理领域和管理层都增加了,但由于管理幅度的限制,企业领导人能力的有限性,决策失误的可能性增大,也难以适应当前消费市场多品种,小批量的需求,特别是发生在跨行业跨地区之间的企业联合,则会涉及到诸多利益主体,使得企业很难协调另一个地区政府和行业部门之间的关系,容易造成被兼并企业经营陷于困境。   (二)人事焦点。企业重组后,被重组企业原有的管理人才、技术人才由于担心对新环境能否适应、能否得到重用和信任而产生悲观情绪,有的甚至有离职打算。重组后,要对目标企业进行裁员,重新定编,很多职工可能要下岗。而一些员工不大理解产生抵触情绪,甚至会用非常手段进行抗拒。因此挽留人才和裁减冗员的问题解决不好,就合影响企业重组的效果和目的。   (三)企业文化焦点。一般来说,每个企业的员工与管理者都有他们自己所共有的价值观、经营理念、管理哲学、行为准则等组织文化,这种组织文化的影响和作用是深远的。企业联合后,若文化不能及时融合,就会造成联合双方激烈的文化冲突。如被重组企业的管理者与员工对企业持排斥和对抗的心理,或双方管理者和员工各怀心思,相互设防,缺乏认同感,缺乏积极性和创造性,文化观念上的冲突必然导致士气低落,元气大伤,以致人心涣散,管理失控,进而造成经营下滑。   (四)协同效应焦点。生产同类产品的工厂将被合并,销售合二为一,能带来规模经济,节省可观的费用,创造协同效应,但是,双方利益处理不好,事与愿违,客体企业没有产生新的更高的效率,以致得不偿失,失去了信心。   三、采取相应对策,使重组企业走上良性化发展轨道   针对上述存在问题,我们应该采取积极有效的措施,发挥联合重组带来的经济效应,减少甚至避免不合理的现象出现,杜绝拉垮优势企业的情况,保护相关利益人的权利。   (一)从实际出发:制定和完善整合计划,妥善且迅速地整合。整合过程一般可分为准备和执行两个阶段。在准备阶段,兼并企业必须认真观察和了解被并企业,制定或完善整合计划。整合计划在确定联合对象时就已经开始考虑或制定了,但它很少与兼并后的现实完全一致,这就意味着兼并公司在重组后需对整合计划进行适当的调整,且整合过程也应该适当灵活,以适应现实的变化。整合过程的第二个阶段即实际执行阶段,涉及兼并公司对目标公司实际能力的移植,移植的模式和转移过程的时间取决于整合的类型,此阶段关键在于妥善且行动迅速。   (二)通过分拆,集中精力经营核心事业,提高竞争力,降低经营风险,分拆是与兼并相反相成的活动,就是被联合的企业陷于财务困境或发生重大损失时,分拆是一种能保住企业地位或战胜经济衰退的较好的手段。由于兼并后,经营环境的变化,联合的主体企业战略焦点和重点可能改变,那么可将不符合经营方向、无利可图的资产或部门分拆出售,将出售后所产生的财务、管理资源集中到企业最富竞争力的领域,以降低企业经营风险,这种“返回核心”的战略往往是摆脱大型集团不良业绩、重振雄风的取向。   (三)兼并企业在执行整合时应以灵活、同情和理解的方式处理好同目标企业员工的关系。整合中人的因素也一直是需要引起高度关切与重视的问题。按照财务和商业的标准,无论收购优势多么明显,它们毕竟都是人创造的。再者,诚实的交易以及对人的关心是双方自愿合作与赞同变化的必要保证,因此被兼并企业在执行整合时应以灵活,同情和理解的方式处理好同目标企业员工的关系。   (四)企业在进行重组活动之前,应做好企业文化评估。要对双方的文化加以重视,通过分析测量未来合作双方的文化差异,确定差异给重组带来的风险和成本,以及制定应对措施,决定是否兼并。从而在一定程度上避免了兼并的盲目性,在进行文化整合时,要在两者之间找到互相兼容的切入点,既需要渐进的方式,也需要并购企业高层管理人员具备有韧性和启发式的领导艺术。另外,目标企业的员工一般会认为整合是一个充满多变性、恐惧感和忧郁感的过程,整合会导致不履行承诺进而造成丧失信心。为使两家企业全体成员之间建立起信任感和信用感;联合企业管理者必须通过灵活、同情和理解的方式处理好这些关系,   一般来讲,联合重组主体企业具有竞争优势:其企业文化要较客体企业文化具有先进性,必须形成主体企业文化向客体企业移植,这是提升客体企业管理水平的重要方式,也是管理有效整合的必然选择。如一家卷烟重点企业就是在帮助客体企业进行生产工作整顿时,把本企业原有的一套操作,维修、保养管理制度及操作程序带到了客体企业,不仅使客体企业的员工大开眼界,员工操作水平、生产工艺保障能力得到提高,更重要的是借此带去了主体企业的管理文化,对今后两家企业文化的融合营造了良好氛围。但文化移植除必备的宣传造势外,需要选准时机,选准切入点,强行照搬移植将会遇到各种不同的阻力,甚至引发冲突,事与愿违,达不到预想的效果。   (五)从组织管理上对联合后的目标企业进行整合。目标企业被兼并后,必须按照全球战略对原目标企业的组织结构进行合理的调整,使之与兼并的企业在组织结构、组织机构上相适应,裁减多余的或重复的组织机构,增加需要强化的业务机构,对原目标企业的分支机构或分公司也要进行相应的合理化调整。这类似于移植树木时要对移植的树木进行必要的修剪一样,目的是要让其能很快地适应新的环境并健康地成长。对原目标企业管理结构也要做相应的调整,因为这是保证目标企业并购后能否得到有效控制的问题。是按职能型、产品型、地域型还是混合型进行整合,要根据兼并者管理风格及原目标企业原有的管理风险综合考虑。如果两种管理风格相近,就以兼并者的管理模式对原目标企业的管理予以彻底的改造;如果两种管理风格相差太大,就应在充分尊重原目标企业管理风格的基础上实现逐步的改造,以避免管理上出现不必要的冲

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