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“内部对手”的成长轨迹

2006年02月15日 来源:烟草在线摘自中国营销传播网 作者:袁学伦
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  烟草在线摘自中国营销传播网  在今日的商业氛围下,市场竞争已经渗透到企业的各个角落,面对来势汹汹的各路对手,企业领导者们也逐渐修炼到接近面不该色的状态了。然而,独有一类对手能时刻牵动他们的神经,让他们寝食难安,因为这类对手对企业现状、运作模式甚至客户资料都有深刻的了解们,他们是在企业内萌芽再分蘖成长的“内部对手”。   对于企业与领导者来说,离开公司出去自立门户,进而形成直接竞争关系的“内部对手”,无疑是个更具冲击力的变量。     “内部对手”分蘖     在中国企业界,“内部对手”是一个极为普遍的现象,夸张一点地说,几乎每个大企业,都能培养无数的“小老板”。原因就在于,那些真正“悟”出了道的下属,都希望出人头地、封疆裂土,于是纷纷自立门户,成立小公司,与培养他的公司竞争。   尤其是中国企业技术研发实力普遍不强,往往是进行粗浅技术加工,模仿与复制的难度较小;再加上很多企业营销、管理意识薄弱,一旦掌握其客户资源与业务模式,就很容易在行业内立足,这给“内部对手”的大量出现提供了萌芽与分蘖的良好土壤。   一般来说,“内部对手”是以以下几种方式分蘖的:   1、内部纷争,被迫出走。   企业是以人为根本核心的,又有利益作为一大驱动力,因此人与人之间的微妙关系,小利益集团之间的龃龉常常出现,一旦没有妥善处理,就会出现严重纷争,导致一些重要人员被迫出走,进而成为竞争对手。牛根生当年就是因为在纷争中受到严重排挤,作为副总裁甚至连买一个扫把的批准权都没有,才决然从伊利出走,创办了蒙牛。   2、空间受限,自立门户。   如果企业提供的平台不足以让人才得到完全的施展,使得他们有劲使不出来,最终也可能不自觉将他们推出门外,推倒自己潜在对手的位置上。张勇涛曾是美的的一员猛将,一手将家电事业部由6亿元做到了40亿元。但是2002年美的家电事业部分拆成4个事业部,张勇涛仅得到其中一个事业部总经理的位置,他不满于施展空间的缩小,辞职后与格力集团合作成立顺德格力小家电有限公司,与老东家成为直接竞争对手。   3、理念不合,另寻出路。   当潜在“内部对手”与企业领导者在企业发展理念、管理风格或者在对关键问题的判断上产生冲突时,这些根本性的分歧很难在短期内消弭,于是潜在“内部对手”就萌芽成真正的“内部对手”。段永平曾一手打造了“小霸王”这个品牌,但是因为在股份制改造问题上和老板不能达成一致,他最终选择离开,从头创立了“步步高”,并且在一些业务和市场上与“小霸王”形成直接竞争关系。   4、预谋已久,乘机出头。   相比前几种情况,这类“内部对手”的情况比较特殊,他们从一开始进入企业就有着很强的目的性——“偷师学艺”。等到从企业里了解或掌握了技术、信息、市场、经验等资源,他们就会另起炉灶,成为企业的竞争对手。香港超人李嘉诚当年就是应聘到意大利塑料企业做工人,“偷学”到对方塑料花的技术与生产工艺,最终成为世界最大的塑料花生产厂家,实现自己事业的转折。     “内部对手”蓄力     一旦萌芽并分蘖出来,“内部对手”与原企业的竞争格局已经形成,短兵交接似乎也就在所难免。但是,毕竟原企业经过了较长时间的发展,根基非常牢固,“内部对手”尽管知己知彼,在竞争中依旧是处于劣势,此时,先生存下来,不断积蓄力量壮大自己就成为一种必然的选择。虽然不同的企业在这个阶段会采取不同的策略,但根本目的都是为了尽快成长。   策略一:示弱   既然原企业确实实力强大,“内部对手”就可坦然承认这一点,并且处处将对方摆到比较高的位置,将自己放到一个学习者与跟随者的位置。这种示弱策略一方面是平息对方的怒气,缓和双方的矛盾,将竞争控制在良性的范围内;另一方面,可以起到麻痹对方的作用,让对方以为自己确实构不成什么威胁,从而为自己保存与壮大实力赢得可贵的空间。   蒙牛成立之初就是采取的示弱策略。当时蒙牛还没有站稳脚跟,启动市场只有1300多万元,在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小,从竞争层面上看,兴发和伊利联手干掉蒙牛,是完全可能的。即使伊利只跺跺脚,蒙牛也可能东倒西歪。牛根生知道此时保存实力最重要,他开始“为别人”做广告:在冰激凌的包装上,蒙牛打出“为民族工业争气,向伊利学习”的字样;有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛名为伊利和兴发免费做广告,实际上为自己做了广告,而且壮大了自身,防止了两败俱伤,保存了实力。结果,伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”,不仅为自己,还为别人,又怎忍心去“扼杀”它呢?   策略二:合作   有一些“内部对手”,为了赢得生存空间,尽量与原企业保持良好的关系,即使独立门户了,发展初期也不将自己的方向直接对准原企业的业务领域,而是寻求其他方向的一些合作。这不仅可以起到麻痹的作用,甚至还能借助原企业的力量来稳固自己的根基。等到有了一定的实力,再开始逐步转向原企业的业务领域,与其展开面对面的交锋。   李一男曾经是华为第二号人物,毕业两三年就已成为华为主管技术开发的副总裁,被立为任正非接班人。但是,李一男最后却毅然决然辞职北上创业。李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备,就靠着这1000多万的设备,2000年李一男在北京创办了港湾网络公司。   李一男并没有在一开始就与华为展开交锋,而是采取了合作策略,成为华为的代理商,代理华为的一些产品。但后来,港湾公司逐步开始生产与华为类似的产品,由代理商发展为华为的竞争对手。目前,在宽带IP产品领域,港湾网络市场占有率在7%~8%,而华为也不过10%~15%,二者已形成全面竞争。   策略三:借力   还有部分“内部对手”,既不向原企业示弱,也不与其进行合作,而是与其他业内大企业进行联合,借助外力来与原企业抗衡。由于这些“内部对手”的领导者在原企业浸淫有日,既有丰富的经验,也掌握了原企业的一些资源,更了解原企业的一些短板,所以能够吸引到其他大企业。   张勇涛的顺德格力小家电有限公司就采用了借力的策略,企业由他与格力集团投资组建,格力以品牌等无形资产出资,他则以人力和资金享有格力品牌的使用权。张勇涛的想法是租赁格力品牌,利用空调的网络资源及自己带来的原美的小家电的销售人员,自身的采购和技术优势,可以快速抢占市场,完成自身的资本积累,以图更大的发展空间。   仅仅一年时间,格力小家电就做到了2.9亿元的销售额,给美的造成了一定的冲击,不过后来由于沸沸扬扬的格力“父子”事件,张勇涛的借力策略未能彻底实现。     “内部对手”发力     当力量积蓄到一定的程度,生存早已不成什么问题,“内部对手”在行业内站稳了根基,向原企业及其他领先企业发起挑战的时机就到了。此时,“内部对手”如果能够充分发挥自己的优势,采取吻合市场趋势的经营策略,就有可能从市场追随者变为市场挑战者、竞争者,甚至超越原企业或其他领先企业,成为行业领导者,万和、蒙牛都是这样的成功典型。   1、实现总成本领先   如果“内部对手”在技术上照搬原企业的那一套,双方可能是相同的生产线、相同质量的原料供应商、相同的工作流程。而生产的同质化从理论上讲极易造成成本的无差异化。但此时若“内部对手”能够通过管理改造、技术革新、通过市场份额的增加,继而提高原料采购数量,继而增大对供应商的侃价能力,加快资金流转,降低单位成本的利息支出等等手段,促使企业在同质同品的情况下,依然有很强的价格竞争力,那么这将造成对手很难逾越的价格壁垒,继而成为价格的领跑者。   在电器零售行业,国美、苏宁有今日之规模,就在于其很好的履行了总成本领先这一经典线路,而国美原副总何炬自立门户组建的新家电连锁企业易好家,同样是在借助这一策略向国美等巨头发起攻势。   2、技术克隆与创新   “内部对手”的一大优势在于知己知彼,对于原企业的技术优势与发展方向一般都有相当的了解,而且往往都能成功地克隆到自己企业里。但是如果只是完全沿着原企业的技术老路来走,自己很难有大的发展,更谈不上超越对手。要从追随者转变成挑战者、领导者,“内部对手”一定要在克隆的基础上进行创新,突破原企业的技术脉门,引领行业研发方向。   捷顺科技是中国智能一卡通市场的龙头老大,黄昌炎从捷顺成立起就在企业里从事研发工作。2002年,黄昌炎辞职创建了自己的企业——创通。由于对捷顺的技术情况非常了解,创通在其技术基础上研发了领先于其模拟平台的数字平台,在行业内占据技术领先地位,并迅速跻身行业前三名,成为捷顺的强力对手。   3、营销模式大突破   除了在技术上创新,“内部对手”要想成为市场领导者,就不能不在营销模式与操作方法上创新。因为,你即便学到了原企业的营销手段,掌握了它的客户资料,但是采用与它相同的营销方法要想将客户拉拢过来是很难的,毕竟你的品牌吸引力相对较弱。创新了营销模式,就能突破企业扩张的瓶颈。   在这方面,蒙牛的例子无疑是最具说服力的。在冷饮和乳品市场上,价格战日趋激烈。牛根生决定利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉,又有一定的企业规模,以低价取胜。因此,他们向全国消费者做出了承诺:在全国市场上,同等价格的产品,蒙牛的质量最优;同等质量的产品,蒙牛的价格最低。   1999年4月1日,呼和浩特的大街小巷在一夜之间布满了蒙牛的广告;2001年7月10日,离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天,蒙牛宣布,一旦北京申办成功,蒙牛捐款1000万,是国内第一个向奥组委捐款的企业。2003年10月16日,“神舟5号”顺利返回地面,牛根生一声令下,候车亭、超市、电台、报纸、广播一起行动,几个小时之后,“航天员专用牛奶”的广告便铺天盖地地出现。2005年,蒙牛又成为全国最火爆的电视节目“超级女声”的主赞助商……凭借一系列迅捷、新颖的营销

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