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品牌管理:从企业视角到顾客视角(一)

2006年02月13日 来源:烟草在线摘自《中国名牌》 作者:白长虹
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  烟草在线摘自《中国名牌》  “品牌”这个词汇,历史上从来没有像今天一样在中国受到重视。随便翻看一本财经类媒体,“品牌”出现的次数都越来越频繁,也被越来越多的企业所提及。因此,有人把2004年比作是中国的品牌元年。中国本土企业在经历了很长时间的迷惘后,终于开始在品牌问题上觉醒并持续发力。可以说,在充满机遇和挑战的21世纪,品牌已经成为企业最有杀伤力的竞争利器。它既是撼动企业的一面杠杆,又是造就企业的一面旗帜,因此得到企业界的青睐不足为奇。 

  然而在品牌这条路上,中国企业要走的距离还很漫长。在目前的经济环境中,塑造品牌面临的困难三言两语岂能说清。很多业内的专家学者认为,有的企业因为缺乏资金支撑而放弃对品牌的追求,有的是因为缺乏相应的管理人才。然而与此相比,更为严重而致命的缺乏却是——没有一套明晰科学的品牌管理方法。 

  所以我们现在看到,2004年权威的“世界品牌排行榜”上,只有“海尔”流着中国人的血液。虽然这已经是一个巨大的进步,但更多的应该是对中国企业的警告:一个有着悠久的文明,有着世界上最多的人口,有着蓬勃发展的经济的国家,其品牌在世界的舞台上应该发挥着更大的作用。 

  所幸的是,中国的企业已经看到了自己的短处,这就是为什么中国经济领域内关于对品牌管理理论和实践的探讨日渐丰富,企业家们也开始探知阻挠企业品牌管理水平的更深层次的原因,而不再局限于资金、人才等客观条件的追究上。 

  在计划经济向市场经济转轨的过程中,中国的企业学会了市场和营销的观念,学会了从顾客的角度看待产品。那么,当营销大行其道、进入品牌为王的新时期,我们是否学会了从顾客的角度看待品牌、管理品牌呢?正是在这样的背景下,以顾客为管理视角的品牌管理方法应当得到人们的重视和认识。 

  视角转变:走出传统品牌管理的泥潭 

  在管理品牌时,顾客才是决定性力量。假设企业真正做到了从顾客视角出发去了解顾客,即使提供的商品千差万别,也能得到顾客的接受和喜爱。 

  众多中国企业几乎没有经历任何品牌管理的培训,就迎来了品牌时代。先天的不足,加上后天的营养不良,使得许多企业在品牌建设的道路上举步维艰,遇到的困难和瓶颈数不胜数。一个比较明显的现象就是:不知道该从何种视角去看待品牌,又该用什么方法去管理品牌。 

  做企业的人应当知道,我们的品牌主要是为顾客做的,用品牌去争取顾客、维系顾客。我们不仅要从营销传播技术的角度去考虑品牌,从企业发展的角度去管理品牌,更重要的是能否做到从顾客的视角进行品牌的组合管理。实际上,品牌管理已经成为一项战略性管理主题,是否有能力创造品牌价值并使其保值增值日益成为企业成败的关键。然而,我国的大多数企业在管理品牌时,仍然在传统的品牌管理泥潭中挣扎。 

  品牌延伸的困境:红塔VS海尔 

  说到红塔这个品牌,在中国估计没多少人不知道。几年前根据专业机构的评估,红塔的品牌资产高达460亿元,曾经连续多年位居中国最有价值的品牌之首。然而,如何充分利用这460亿元成了红塔人苦恼的问题。烟草行业向来具有特殊性,为减少政策及社会舆论对企业的影响作用,红塔人决定在红塔品牌巨大无形资产的庇护下,先后斥170亿巨资打造“非烟帝国”,通过一连串的兼并扩张,红塔的投资已经遍布轻化工、能源、交通、金融保险证券、建材木业、酒店地产业、制药和生物技术等行业,“无烟红塔”的大格局逐渐清晰。 

  然而红塔决策者们利用品牌资产进行延伸的美好愿望却没能得到实现。截至至今,红塔上述举动的投资回报率让人难以恭维,尤其是在酒店业、旅游业的品牌扩张根本就是失败的,这使得现在的第三代红塔领导人不得不并重新回归烟草主业。在《北大商业评论》所做的品牌评估中,经过这几年的折腾,红塔的品牌价值已经跌落至116亿元。应该说,世界上很多著名的跨国烟草巨头都进行过品牌延伸。例如,世界烟草第一品牌——万宝路,旗下就有多个著名品牌,例如打火机和服饰。MarlboroClassics服饰起初只是菲莫(万宝路的拥有者)麾下的亏损大户,但现在却成了美国第二大邮购商品品牌,并且在欧洲和亚洲开了1000多家专卖店,他们无疑是成功的。那么红塔面临的困境到底原因何在?在如何利用巨大的品牌资产方面,究竟又该如何做呢? 

  无独有偶。企业以这样的方式对品牌资产进行利用和管理的例子并非红塔所独有,海尔在中国是耳熟能详的品牌,2004年首次进入了全球100个最有价值品牌的排行榜,是中国唯一上榜的企业。回顾海尔的成长,即是一条不断进行品牌扩张的道路。海尔首先通过冰箱成为了著名的品牌,之后将其品牌成功的延伸到空调、热水器和洗衣机等白色家电,并初步获得了成功。现在,海尔已向手机、电脑延伸品牌,正向着汽车和金融行业进军。海尔将品牌延伸到众多行业,能否为品牌带来增值呢?海尔在白色家电行业进行品牌延伸的成功经验能否被复制到更多的行业呢?这恐怕成为不少人的疑问。《定位》一书作者阿尔•里斯和劳拉•里斯曾经指出:“毁掉一个品牌最容易的方法就是把它的名字放到每一种产品上”。 

  传统品牌管理的弊端:“我的品牌我说了算!” 

  没错,品牌的确是企业自己的资产,这点毫无疑问。但是品牌到底具有什么内涵、对顾客有什么意义,却由不得企业单方面作主,还得顾客说了算。红塔和海尔的做法在中国企业界很有代表性,这恰恰反映了传统品牌管理的弊端——总是从企业的视角出发去考虑、管理品牌,而不是从顾客的视角考虑品牌问题。我们不否认品牌延伸是普遍流行而且是可以成功的品牌发展战略,它带给企业的诱惑确实很大,但是企业运用品牌延伸策略时,能够保证从顾客视角出发服务于相同的目标顾客群吗?能否提供相同的价值观和品牌定位吗? 

  我们再回头来看红塔的品牌管理,能看出些许端倪。红塔最初是以烟草业起家并逐渐壮大,其烟草业老大的地位和形象在顾客头脑中根深蒂固,“红塔”代表的就是烟草,而不是汽车、金融、木业或其他,任何其它的信息都会被顾客排斥。这是因为,对于任何一个品牌而言,都包含了三层含义:品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度。当一个品牌在某一领域声名鹤起之后,上述三个层次均有一定高度,然而这仅仅是对该领域而言,也就是说,假如品牌的拥有者想携成功品牌的东风向其他领域扩张,其实他面临的是一个全新的顾客群体,他们可能有着不同的购买行为和偏好,甚至已经形成购买习惯。对他们来说,新进入的品牌顶多具有知名度,美誉度将会很低,更遑论忠诚度了。在这样的情况下,企业要做的工作实在很多,既要重新研究顾客,又要面临该领域市场老大的激烈竞争,原以为只需要靠着“著名品牌”的枕头就可发大财的美梦,的确做不舒坦,甚至还会从梦中惊醒。 

  所以,这种从企业利益出发的传统品牌管理模式往往使企业在品牌延伸的道路上栽跟头。市场经济体制在我国运行的这些年,中国的企业早已接受了“市场”和“营销”的观念,在企业管理的变革和管理升级方面,也在由内部导向型企业向市场驱动型企业过渡,逐渐将企业的着眼点和经营重心放在外部的顾客价值链上,提高对顾客的重视。然而,在企业经营的高端——品牌管理上,却还没学会从顾客的视角去思考问题、做出决策,这不能不说是一大缺陷和短板。 

  品牌管理视角的转化:移位到顾客立场 

  同样是烟草行业的品牌延伸,为什么万宝路成功了,而红塔却走得如此坎坷?我们已经知道,红塔所走的品牌管理之路,是以企业为视角,万宝路则是以顾客为品牌管理的出发点,首先考虑品牌对顾客的价值点与影响力究竟在哪里,然后再制定相应的品牌策略,进行品牌延伸。例如,为了与万宝路的原有顾客进行更好的过渡,MarlboroClassics服饰在设计时就被原封不动地赋予了万宝路香烟的“粗犷、豪迈、阳刚”的品牌个性和“自由进取的开拓者”的品牌形象,这让MarlboroClassics服饰在购买时容易被顾客所接受,万宝路的品牌价值在这里得到了很好的嫁接。更绝妙的例子是万宝路打火机的品牌推广策略。在比利时和法国禁止烟草广告后,万宝路牌打火机和火柴的广告就开始替代了万宝路牌香烟的广告,这种品牌延伸的目的就是间接的香烟广告。有广告人士评论:“人们并不愚蠢,他们很快就能通过打火机和火柴识别香烟品牌。”在挪威,有民意调查显示,50%的人看了万宝路服饰的广告后,都认为那是在为万宝路香烟做广告。 

  由此可见,如何巧妙地从顾客的角度出发,找到品牌在顾客眼里的价值点和个性,以及顾客到底想要从特定品牌满足什么样的需求,才是品牌管理之关键所在。这种视角的转变是跟顾客的消费观念变化紧密相关的。如今,顾客购买商品越来越多是出于对商品象征意义的认识,即为了商品的象征意义而购买。品牌所特有的含义,可以表现出品牌持有人的社会经济地位、生活情趣、个人喜好、个性与品质,在这种情况下,顾客是凭着自己的感觉、情趣及气氛来消费商品或服务的,他们购买商品大多是为了情感上的满足,获得一种心理上的认同。因此,在管理品牌时,顾客才是决定性力量。假设企业真正做到了从顾客视角出发去了解顾客,即使提供的商品千差万别,也能得到顾客的接受和喜爱。这方面最成功的例子之一是英国维珍。 

  维珍在英国的认知度高达96%,涉及航空、金融、铁路、唱片、音乐、影剧院、可乐、婚纱等多个行业,其扩张的无关多元化程度远胜红塔。市场定位方面,维珍锁定的目标顾客群都是一些另类、反叛的年轻人,在这样一个平台当中,顾客对维珍有一个基本的认同,那就是:高质、低价、滑稽、时尚。那么维珍为什么能够成功?因为它从顾客的视角出发,保证所提供的每一种新产品,不管是铁路、航空还是音乐,都符合总体品牌组合定位——高质、低价、滑稽、时尚,它迎合了顾客个性化的需求,吸引了消费倾向相似的“另类、反叛”

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