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战略联盟:中国烟草企业发展的矛与盾

2006年02月08日 来源:烟草在线摘自烟草企业管理咨询网 作者:陈涛
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  烟草在线摘自烟草企业管理咨询网  进入21世纪,全球经济一体化趋势日益明显,随着中国加入WTO,中国烟草行业的开放程度不断扩大,烟草“特零证”的取消和入世后保护期的即将终结,中国烟草行业面临前所未有的挑战和机遇,在这生死存亡的关键时刻,中国烟草企业应选择何种发展战略来指引企业进步,构筑抵御外烟的盾牌和进军国际市场的长矛,在激烈而残酷的全球竞争中立于不败之地呢?战略联盟已成为企业发展的必然选择,什么是战略联盟?

  企业发展战略是企业为适应环境变化和实现长期发展目标而进行的长期性、整体性的发展规划和谋略,企业发展战略研究的是企业未来的发展方向,它属于企业的总体战略,与品牌战略、营销战略、人才战略、竞争战略等共同构成了企业战略体系。企业发展战略是企业一切行动的指南,是企业各项工作的总纲,是企业持续、快速、健康发展的根本保证。企业发展战略包括一体化战略、多元化战略、归核化战略、企业并购战略、战略联盟、稳定型战略、紧缩型战略等。需要注意的是,片面强调竞争战略而忽视企业发展战略,甚至将其等同于企业发展战略的观点是不科学的。全面了解企业发展战略的基本概念和本质内涵,对于指导科学制定企业发展战略具有重大意义。

  毋庸质疑,从短期来看,中国入世必然会给中国烟草带来一定的冲击和挑战。但从长远来看未必不是件好事,随着烟草市场的逐步开放,中国烟草行业已经加紧进行兼并重组以应对将来进入中国的巨大挑战,客观上加快中国烟草的改革发展速度。在这紧要关口,中国烟草企业要将战略联盟应用于机遇与挑战中,一方面形成内部核心竞争力,做大做强;另一方面利用战略联盟限制外烟的有限进入,有的放矢。

  战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的,通过一定方式组成的网络式联合体。这个概念首先由美国DEC公司总裁简•霍普罗德和管理学家罗杰•内格尔提出。战略联盟已被众多当代企业视为企业发展(国际)战略最迅速、最经济的方法,是现代企业提高核心竞争力的有效形式。它的出现是由于市场竞争导致单个厂商利润空间的降低,以及消费需求的扩大,推动厂商将利润空间由企业内部扩张到企业之间,依靠企业之间的集体行为,追求集体决策的最优状态。按照各成员之间的依赖程度可将战略联盟分为三类:一是股权式战略联盟,即两个或两个以上的企业共同出资建立的某种共享产权的合作关系。二是契约式战略联盟,即两个或两个以上的企业主要通过协议而不是筹措股本的方法来保护各成员企业间的利益或约束彼此的行为。三是合资企业,即特指两个企业以对等的股本建立新的实体。

  战略联盟在国际烟草界早已被采用。早在19世纪20世纪初,英、美两国烟草大公司为争夺世界烟草市场进行了激烈的贸易战,结果双方都没有占据绝对优势。1902年,双方达成协议,双方放弃并互不在双方本国市场上制造和销售产品,共同出资设立一个合资子公司—英美烟草公司(BAT),接管双方在海外的出口和销售业务,专门在世界其他地方的市场上经营烟草业务。BAT公司的成立是当时世界上最大的两家烟草制造商谋求各自利益最大化的战略安排,是双方妥协与联盟的结果。截至2001年,BAT公司已经发展成为在全球70多个国家和地区拥有150家全资、控股和参股公司的世界性烟草企业。透过英美烟草战略联盟,我们可以发现三个特点:一是英、美两国烟草公司是两个实力巨大的烟草公司,都有自己的核心资源和特定优势;二是在全面竞争的格局中,为避免两败俱伤,为谋求长远的战略上的共同利益而妥协,实施了合资企业战略联盟,实现了资源共享,优势互补;三是战略联盟的最终目的是“双赢”,发挥每个环节的最大优势,令任何单独一个企业望尘莫及。

  目前,中国烟草企业为了适应经济环境发展变化,提高核心竞争力,已由多元化经营战略逐步转向归核化经营战略。笔者认为,当前在烟草行业内部可以在归核化经营战略基础上采取战略联盟,迅速提升中国烟草整体竞争能力,构筑抵御外烟的坚固盾牌;而在国际市场上要积极寻找全球战略合作伙伴,以战略联盟作为进军国际卷烟市场的锐利长矛,让战略联盟成为中国烟草企业发展的盾与矛。当前,中国烟草企业要根据竞争环境和内外环境的变化,积极主动地改变竞争的行为模式,逐步形成有限竞争、竞争与合作相互联系的局面,合作是为了更好地竞争,以战略联盟为统帅,配套实施品牌战略、人才战略、营销等战略,才能达到《孙子兵法》提出的最高境界“不战而屈人之兵”的目的。

  那么,如何将“战略联盟”应用于中国烟草企业的长远发展呢?

  首先,在中国烟草行业内部,目前主要采取的是归核化经营战略,如果在归核化经营战略基础上实施战略联盟,根据市场竞争的存在和发展格局及发展成员企业的利益愿望,不仅能“双赢”,甚至可以“三赢”乃至“全赢”。

  20世纪80年代,随着世界经济发展及竞争节奏的加快,企业战略开始从多元化向归核化转型;到了90年代,美国大型企业开始实施归核化战略,英美烟草公司自1997年对其发展战略实施了重大调整,收缩经营领域,重新聚焦烟草主业,采取归核化企业经营战略。企业归核化战略并不是简单的反多元化,而是对过度多元化的修正和补充,归核化战略就是把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节,重视能力的培育和发展,重视战略性外包,以全球市场为目标,争霸行业领先地位。中国烟草企业目前实施归核化战略,增强核心竞争力,是提高企业竞争力的必然途径,是实施战略联盟的必然条件。当然,战略联盟不同于卡特尔组织,也不同于企业间的兼并重组,在中国烟草行业内部实施战略联盟,更有利于理顺联盟企业间关系,缩短磨合周期,为联盟企业带来更多的客户、市场和信息;有助于各联盟企业提高自身的核心竞争力,保留自身优势和特色,使联盟整体竞争力快速提升。当前,在中国烟草行业内部,烟草商业公司与工业企业联盟,烟草商业公司与烟叶种植农户联盟等各种战略联盟形式已经凸现,一些企业率先采用战略联盟,收到了良好的效果。2004年4月,大连市烟草公司实施了“工商服务互补性战略联盟”,上海烟草集团、玉溪红塔集团、昆明卷烟厂等17家工业企业与大连市烟草公司商议并签署了《工商服务战略联盟合作备忘录》,第一个在国内缔结工商供应链战略联盟。联盟使各方科学管理供应链,减低交易成本,重点培育消费者终端,将工作重心转移到对品牌培育和消费者需求的研究上,让整体价值链增值。2004年9月,福建省烟草工商企业也实施战略联盟,结为战略合作伙伴。应当看到,加大工商联合、联手、联盟力度,协调好利益关系,让卷烟工业企业与销售网络紧密相联,贴近市场,贴近消费者,维护零售户合理利益,不仅能够实现工商战略联盟双赢,更是整个烟草行业、零售户、消费者、整个社会的多赢。

  值得一提的是,中国烟草企业已经意识到了联盟的重要性并相继结成“优势互补、经营互信、市场共享、工商双赢、共同发展”的新型战略伙伴关系。吉林烟草与红塔集团于2004年10月签署战略联盟协议;南昌卷烟厂与九江烟草商业企业工商联盟;江苏如皋烟草打造工商战略联盟……实践证明,烟草行业内的战略联盟是优化资源配置,提高中国烟草的总体竞争实力的重要举措。

  其次,在国际竞争中,对中国烟草企业来说,有选择的与国外烟草企业结成联盟关系,有利于学习其优秀管理经验和先进科学技术,熟悉国际竞争的“游戏规则”,通过联盟提高企业自身的竞争能力,最大限度地将联盟的成果尽快转化为我方的竞争优势,促进中国烟草阔步走向国际舞台。

  2004年7月16日,英美烟草公司自2001年5月以来第三次扬言要在中国境内合资设厂。对此,国家烟草专卖局郑重宣布,没有批准任何一家国外烟草公司在中国境内投资办烟厂,而且近期中国会在烟草行业坚持禁止外国投资建厂的政策。国家局坚定不移的执行烟草专卖制度,给国内烟草企业构筑了良好的发展环境,我们要珍惜国家保护政策带来的机遇,利用国外烟草企业急于打入中国烟草市场的心理,选择合适的国际战略联盟合作伙伴,开展多方位多形式的互惠合作活动,如技术合作、品牌互换、互相委托生产、互相委托建立烟叶基地等各种方式,积极参与国际竞争,让中国烟草尽快打入国际市场,进一步推进烟草行业持续稳定协调健康发展,更好地维护国家利益和广大消费者利益,努力为国家经济发展和社会进步作出更大贡献。

  当然,由于中国烟草企业与国外烟草企业所代表的根本利益不同,中国烟草企业与国外烟草企业建立战略联盟时应把国家利益放在首位,纵观国外烟草企业渗透中国烟草的方方面面,对中国烟草的种种“处心积虑”,无不是在为自己的品牌进军中国市场创造更加有利的条件。所以建立战略联盟时要把握以下原则:一、慎重选择合作伙伴。由于联盟合作各方关系相对松散,其内部存在着市场和行政的双重机制,因此能否真诚合作对于战略联盟的成败有着决定性影响。所以,要选择有合作诚意的战略伙伴。另外,合作各方核心能力是否能够互补也很重要,由于战略联盟的核心思想就是通过联盟这一方式发挥核心优势互补效应,因此双方在合作之前必须很好的进行权衡。二、掌握联盟控制权,保护自身的竞争优势,要以契约式联盟为主。契约式战略联盟并不使联盟内各成员企业的资产规模、组织结构和管理方式发生变化,各成员企业仅完成协议规定的各项任务,成员企业间仍保持各自独立性,甚至在协议规定的领域之外相互之间仍是竞争关系。所采取的形式有技术交流协议、生产营销协议、互换生产品牌、合作研究和开发协议、产业协调和信息共享等方式,有利于在外烟有限进入的同时实施中国烟草国际化发展战略。国内一些具备相当实力的烟草集团已经相继开展了此类活动:2002年9月,中国上海烟草集团与加拉赫烟草公司达成品牌互换协议;2003年8月,红塔集团与德国利是美烟草公司在北京签署合作协议,共同开发美式混合型卷烟系列产品……

  所以,强调用战略联盟铸造

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