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化危为机——创造危机下的营销可能(工具篇)

2005年09月14日 来源:烟草在线摘自《成功营销》 作者:
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  烟草在线摘自《成功营销》  让危机逆转   寻找突破重围的营销兵器   公关—挽回失去的品牌信任   危机发生,同时也给了企业一次品牌创新、品牌重塑和重新审视企业产品线的机会。   当企业和品牌遭遇了消费者的不信任,危机公关是企业避免事态扩大化、挽回消费者对品牌信任的最关键的步骤。   环球公共关系公司副总经理迟筱焱强调:“企业需要力争将事件控制在局部,避免危机祸及公司其他品牌或者本品牌其他分公司(子公司)的产品。例如,雀巢奶粉出现的问题,不要让它影响了消费者对雀巢咖啡的信任;光明牛奶郑州分公司发生了问题,企业需要避免其他地区的光明牛奶遭受不信任。”   嘉利公关资深顾问王世永认为,危机过后企业需要做的工作,首先应该从内部做起,对内部进行一个重新的检查和内审,总结经验和教训,做内部体系和机制的修补。然后可以通过第三方做一些外部的调研,评估这次危机事件对公司和品牌造成的损失、公众对公司和品牌态度的改变,衡量企业可以采取什么样的方式去弥补已造成的损失,恢复公众对公司和品牌的信任。     “在危机过程中,很多企业最容易犯的一个错误是太过警觉和自我保护,无法形成和外界,尤其是媒体和公众进行开放与透明的沟通。过度的自我保护容易丧失获得大众信任的机会。同时,过度的自我保护使得企业与外界沟通的话语显得生硬,缺乏人性化的关怀。”王世永说,“以光明为例,光明在出现危机时所犯的最大错误,是他们缺少对消费者的关怀,他不在意消费者,不关心消费者的感受。他的发言让人感觉生硬,没有任何让人觉察到对消费者关心的信息。”   “需要坚持的一个原则是:从开放的角度和透明的角度去和媒体、和大众沟通。另外,还应该继续坚持很高的道德标准,继续采用负责任的做法,只有这样,才能重新挽回消费者的信任。”在中国人的心目中,人们信奉“听其言观其行”,危机传播的高峰期已经过去了,作为“听其言”的阶段已经结束,接下来是“观其行”,“雀巢不会死亡,光明也有活下去的可能性,主要取决于他们怎么做。”王世永说。   迟筱炎进一步指出,危机发生后,企业需要品牌创新,甚至是更换品牌。“在危机过后的品牌重塑过程中,可以通过增加透明度,通过管理上的改进、技术的进步、人才的引进等,保证产品的质量,用以向媒体和公众展示企业革新的勇气和决心,通过产品的创新重新获得公众的信任。”   众所周知,单一品牌策略最大的风险在于一旦品牌遭受危机,祸及企业的全部产品线。光明牛奶危机,酸奶和其他奶制品受到株连;雀巢奶粉危机,雀巢咖啡的形象难免要在消费者心中打个折扣。所以更换品牌是遭遇危机的企业可以采取的一种自救策略。   最近有媒体报道了光明牛奶的曲线自救:光明牛奶加大了其旗下的达能奶制品的上市量,用以填补光明受损后的市场空缺,这是面对蒙牛和伊利趁势吞噬光明市场份额,光明借助达能产品打的一场曲线自救战。   内部营销—攘外必先安内   企业员工同舟共济才能渡过危机,企业在危机中更要挽留住销售人员,而且还要留人留心。   处于危机中的公司受到强大的外部风暴的袭击,内部难免人心惶惶!俗话说“攘外先安内”,解决之道管理顾问有限公司董事长刘岩松认为:“坦白告诉内部员工,公司准备采取什么样的处理办法,涉及到的相关人员是培训还是放假还是停职都有一个明确公平的处理意见。首先领导要认错,其次要马上处理相关责任人,该整顿的整顿该改善的改善。TelltheTruth!就是所谓的危机处理三T原则。将真实的情况捂住是最愚蠢的做法。”   1.销售人员:留人留心   销售人员常年奋战在市场一线,直接面对各种客户和消费者,为公司直接贡献销量和利润,也最了解市场信息。企业对外作战还要大大地倚重这些人员。众所周知,销售人员也是流动性最强的一个群体,他们的收入中很大一个组成部分是销售奖金和提成。销售人员的底薪本来就不高,品牌的销量和回款不好,会导致销售人员收入的直线下降。根据市场一线的消息,光明危机发生后,一线的销售人员人心浮动,纷纷要另找出路。这个时候,企业要考虑是否有必要给销售人员额外的补贴来弥补其损失,留住他们。   资深营销专家史贤龙认为,没有必要给销售人员实行额外补贴,要靠企业文化和领导人的魅力来维持,另外企业发生危机时所有的员工都要同舟共济,这是其职业操守的问题。企业在这个时候要挽留住销售人员,特别是地区一级以上的销售经理,留人留心。   这个级别的销售经理一方面有公司给予的比较丰厚的出差补贴,其本身的底薪要相对好些,他们想在工作岗位上做出业绩,提升自己的渴望甚至比获取高的薪酬还要高。此时企业要保持销售人员的差旅补贴标准,另外将一些在危机中能利用其平时积累的客情和扎实的市场工作来防止销售急剧下滑的销售经理委以更重要的职位,如原来做地区的提升做省区,省区提做大区,将那些做得不好的,毫不留情地清除,留出位子给能者。   适当的调整会给一线的销售人员以新的压力,从而避免其因为销售停滞而灰心丧志。不过这种调整要做充分的说明和沟通,避免引起“内部大清洗的恐慌”。这些人员是将来“恢复旧山河”的骨干力量。   2.售后服务人员:把他们当顾客看待   在危机情况下,售后服务人员,特别是危机处理接线人员要接受大量的顾客和客户的投诉,其工作量是平时的数倍,尽管临时增派了不少人过来支援,不过其工作量还是很大。大量繁复的类似投诉问题和解答让他们不胜其烦,如在光明事件中其退货热线就经常打通了没有人接听。而这些人员的言行举动直接关系到公司的形象和危机处理的效果。公司要把这些服务人员当成自己的顾客和上帝来对待,耐心听取他们的倾诉,尽可能用自动解答程序来替代一些同样的投诉,给予更多的人性化关怀!只有他们觉得满意了才能以良好的状态来“笑迎客户”。内部人心稳定就能同撑风雨之舟!   渠道——“拴住”经销商   实力雄厚的经销商一般不会放弃知名品牌的经销权。在危机中,厂商如果能保证经销商不蒙受损失、维持经销商的信心,就能有效地“拴住”经销商。   经销商在危机中遭受了不少的损失,他们会不会因此与厂家“割袍”,以示“恩断意决”?   不凡帝范梅勒糖果(中国)有限公司前销售经理贺志勇断然地对记者说:“经销商不会轻易把经销权给放弃掉的,毕竟知名品牌的经销权也不是那么轻易得到的。”资深营销经理人陈小龙也认同:“一般来说,当危机来临的时候,经销商都会观察一段时间,不会立即把货退回去给公司,那种非常冲动的经销商,当企业危机过去的时候,他自己的损失是最大的,企业也不会再和这样的经销商合作,这些一般都是些没有实力的经销商。”   浙江商源食品饮料公司企划总监宋恩庆的话代表了经销商的心声:“作为经销商来讲,其下面的产品非常多,其靠的是网络来生存而不是某个产品。基于以前的良好的合作关系,只要厂家遵守承诺,该退货的退货,该赔偿的赔偿,经销商都会和厂家同舟共济的。只要厂家向经销商传达的信息是积极主动的,而没有达到企业破产的地步,经销商一般没有理由不配合厂家的种种要求。”   根据调查,跨国公司和国内知名企业在选经销商的时候都会选择当地最大的或者经营理念比较先进、开拓市场比较卖力的经销商来做。知名品牌能够为代理商提供规范的人员培训、信息化建设的补贴、成熟的市场开拓方式指导、足够的业务员、导购员配备、物流和分销补贴、充足的终端促销投入等。   因此实力雄厚的经销商,一般不会放弃大厂家给予的经销权。但危机中的产品肯定卖不动的,经销商只能是卖多少算多少,绝对不会压货。   陈小龙认为厂家要能更好地“拴住”经销商,使得他们心甘情愿地和企业同舟共济,要做好下面几点。   首先是处理相应的退货问题,承诺做好善后工作,负责因为危机带来的一切损失,企业的承受能力一般是强过经销商的,如果自己的产品确实是被冤枉的,也要携带相关的证明来表明自己的产品是没有问题的!”   其次跟经销商一起“忆苦思甜”,希望以前的愉快合作不要因为暂时的困难而中断,希望经销商能同厂家同舟共济,同时给经销商描绘更加美好的前景。发动销售人员发挥其平时积累的客情关系,让经销商维持一定的进货量。给予更为优厚的进货折扣,如进XX件货送XX(可以是货也可以是厂家的别的产品)、开箱有奖(红包)、陈列展示活动奖励等。加大其他非危机旋涡中的产品的推广力度,弥补因危机产品而带来销量损失。   终端促销—消费者,别跑   危机来临,是加大促销力度显示企业实力,还是平静等待风平浪静?一切都要从品牌角度来考虑。   危机中的产品还要不要做消费者促销?资深营销经理人陈小龙认为:“当企业危机来临的时候,(危机中的产品)最好是不要做促销,因为这样更容易使消费者觉得你的产品有问题,应该是平静地等待危机的过去。企业应该在这个期间,做好危机公关的工作,销售(促销)那边暂时不要动。”很多一线的销售经理都认为现在最主要的是公司做好公关,促销做了也白做,没有消费者买你的账。   刘岩松认为危机中企业要做的首要的就是通过“促销”来达到跟消费者的沟通:“对消费者明确告之哪些是不合格产品的已经怎么处理了,哪些是合格产品的让大家公开鉴别,并通过传媒将鉴别方法告诉公众,显示出企业的底气!”   资深营销咨询专家史贤龙分析道:“危机后企业到底要不要做促销取决于企业对促销风险的评估。分两种情况:一是已经证实确实有问题、肯定是不能再卖给消费者了的产品,那不能再促销了。不然即使卖出去了也要退货,卖得越多回收越多。二是企业觉得所谓的‘危机产品’完全没有质量问题的,则要发动最大的力量来促销,一方面拉住忠诚消费者、应对对手的市场抢夺,另一个方面向终端和流通显示企业的‘底气’—我产品是没有问题的,不然我为什么要那么大力气地促销而不是偃旗息鼓等着退市?”   大家一致的看法是

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