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渠道发展新趋势:渠道复合化

2004年11月01日 来源:烟草在线摘自《新营销》 作者:毛向前
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  烟草在线摘自《新营销》  在渠道暗流涌动的今天,分销商要体现价值并获得价值,就需要创造价值。在市场的驱动下,渠道复合化开始跃入人们的眼帘。     进入2004年,国内渠道变动频繁,频繁的变动不仅伤害了产品供应商,同样也损害了分销商和下游代理商的利益。毕竟,作为一个完整的供应链,供应商、分销商以及下游代理商是三位一体的,他们共同构成了供应链共生共存的价值体系,如果一方出现变动,势必也会影响到另外两方的利益。   供应链一直是国内IT市场的热点话题。是什么因素导致了国内IT供应链的变动?对这一价值链的三方来说,该怎么去看待这样的变动?是否有应对的方法?   带着这些问题,我们有必要对国内当前的分销发展趋势做一下简单的了解。过去,业界存在着这样的观点:随着直销模式、零售以及.com对分销模式的冲击,国内分销业即将消亡。不过,随着近年来分销业的不断增长,证明这样的观点是过于悲观了。   那么,在国内IT渠道暗流涌动的今天,低端IT产品的分销将呈现什么的发展趋势呢?神州数码分析认为:低端IT产品分销的发展有两个趋势、三条道路。     IT产品分销的发展趋势   一个趋势是消费类产品一定会发展为零售的方式,但零售是否等同于大卖场的方式,现在还难于定论,不过,像手机、数码相机、打印机、耗材等这些面对普通消费者的产品,必然是采用零售的方式。但是零售的方式也有很多种,除了美国、日本那种连锁大卖场以及国内的电脑城,还有规模较小的连锁零售店,例如神州数码现在做的全线地带,也是具有生命力的。   另一个趋势是由于商用大客户、SMB的存在,它们对于IT产品的要求是总体的解决方案或者服务,所以还是需要渠道参与的。同时,厂商对大客户的直销,也需要由分销商或SI来提供一些增值服务,如绘图仪、小一些的服务器等等。   基于对国内渠道发展趋势的认识和判断,神州数码认为,低端IT产品分销商面临三条道路:做零售;做储运,为厂商直销提供订单处理、物流配送、客户服务等;做分销,因为面对商业大客户、SMB的渠道,一些二线品牌和中小型产品依然需要分销。   之所以对国内IT分销的发展趋势做这样的判断,主要是基于国内用户需求特点的变化而得出的结论,而用户需求特点的变化也直接影响到供应商和分销商的合作以及未来的合作模式。     变革的背景探讨:   用户需求变迁   中国市场竞争程度的日益成熟、激烈以及消费者的成熟,厂商面临着这样一个困境:以前靠一个优秀的分销商和优秀的产品就可以抢占市场,而现在却变得异常困难,甚至曾经很成功的合作也因为激烈的竞争而逐渐疏远,厂商与分销商的合作似乎出现了前所未有的危机和冲突。   同样的,与厂商共生共存的分销商和下游代理商也面临着产品单一所带来的经营困境:由于IT市场规模扩张迅速,消费者开始分流,渠道商仅凭一个品牌的产品已经不能够满足用户的细分需求;而且由于代理产品的单一,造成了渠道资源的浪费,这样就直接导致渠道竞争聚焦于重点城市,造成渠道严重重复建设,而分销商却没有足够的资本去拓展二三级市场,最终的结果是渠道商的生存空间被压缩。   这种态势说明,当前国内市场的生态环境发生了根本性的变化,其中最为关键的就是消费需求全面分流,消费品的营销从大众市场逐步转向“小众”市场,这直接影响到渠道的未来取向。   对供应商而言,要适应市场的竞争以及实现对未来市场的期望,就需要推出多元的产品来满足用户多元的需求。不过,如果渠道规模和渠道网络没有进行相应的扩张,供应商的产品仍然难于做到理想的面的覆盖。在这种情况下,一些供应商根据产品线确立分销商,通过多家分销商代理不同的产品线,例如,IBM笔记本采用的就是整体多家而具体产品线独家的方式,这样的方式可以避免分销商之间的恶性竞争,有利于供应商自身产品市场价格的稳定。不过,这里存在一个难题,就是当前国内渠道集中于某些区域,厂商要实现销量的提升,仍然需要借助分销商进行渠道网络的扩张。   另一方面,对分销商而言,由于竞争的加剧,利润空间被压缩,与此同时,分销商要满足供应商的产品更宽泛的面的覆盖,势必需要经营更多的渠道来扩大渠道规模,这样就会造成分销商经营成本的提高。一方面是利润的下降,一方面是成本的提高。因此,分销商需要做出相应的改变才能适应当前的生态环境,其中比较有效的方式就是经营同类产品的多种品牌,相对而言,通过这种方式可以提高渠道的利用率,分销商就可以降低经营一个品牌产品的成本。这样,分销商便可以有足够的成本空间进行渠道拓展,通过人员的共享和信息的共享,最大程度地做到产品对消费者的覆盖。   分销商经营多品牌的分销模式,神州数码将其称为渠道复合化。渠道复合化,无论是对供应商还是分销商和下游代理商,都具有非常大的价值,它可以提升整个供应链的价值和内涵。   渠道复合化:   提升供应链的价值和内涵   对供应商而言,海量分销对产品的销售是大有好处的。但对于分销商而言,进行海量分销需要考虑在降低成本的同时提高效率。而海量分销的原则,是分销商不可能每增加一个产品,无论大小都增加一个TEAM。如果这样,将大大压缩分销商以及下游代理商的生存空间,不利于整个IT供应链的发展。因此,必须业务结构复合化、渠道复合化。   分销商进行渠道复合化,追求的是通过实现边际效益来降低渠道的运营成本。一方面利用龙头产品复合别的品牌的产品,充分释放渠道的价值和作用。这与单一品牌相比,它的价值和作用无疑是更大的。龙头产品一般是市场规模比较大、竞争特别是价格竞争比较激烈的产品,利润比较差,通过扩展小的品牌,可以形成互补。无论是分销商还是代理商,这种互补都是不可或缺的。另一方面,分销商在二三四级地市进行复合,人员的共享、信息的共享,减少对三四级市场的投入,利用复合的方式可以获得边际效益。   IT供应链连接着的是供应商、分销商和渠道商的利益,而且三者之间的利益是共生共存的。因此,作为IT供应链的一个环节,分销商进行渠道复合化,其本质虽然是基于分销商自身发展前景所作的一种判断,但渠道复合化对于供应商以及渠道商而言,它也能带来一些实质性的价值。可以说,分销商进行渠道复合化,最终的目的就是在当前商业生态环境下进行变革,以提升整个IT供应链的价值和内涵。   对于上游供应商来说,由于市场竞争激烈,致使许多供应商的毛利率都出现不同程度的下滑。面对日益激烈的市场竞争环境,要保持自己的市场地位,厂商就必须提高产品的竞争力,同时在销售渠道方面必须做到有亮点:第一是渠道网络尽量宽泛,第二是渠道成本尽量降低。直销是其中一个极端的选择,完全去掉渠道层,这样渠道成本几乎为零,但不利的一点在于销售网络有限,随着电子商务的崛起,也许未来这是一个好办法,但是目前还不是,同时,这种方式的缺陷在于整个销售过程中的推广力度不够,毕竟少了很多帮手。连锁也是不错的选择,沃尔玛的成功告诉了人们这是一个有效的途径,不过这需要考验厂商的耐心,以及海量管理的能力。从现状来说,多元化、平衡式的复合渠道结构,算是最为可行的一种方式。这种方式通过寻求多元代理结构,使得销售网络能够覆盖更宽泛的范围,而同时渠道代理多品牌同类产品的模式,使得厂商可以减少对于渠道商的投入,降低成本,而并不会引起渠道生存的问题。这样的好处是可以促进渠道在厂商喜欢的领域逐渐变得专业化,从而提高销售的效率。    对渠道而言,分销商进行渠道复合化,意味着自己所能销售的品牌以及产品更加丰富和多元,这样就增加了渠道对终端用户的吸引力,增加了渠道的赚钱机会,而且由于经营多种品牌的产品,渠道复合化也可以减少甚至避免鸡蛋放在一个篮子里的风险,而且多了更多赚钱的机会。   总而言之,渠道复合化是国内IT供应链演变的一个结果,围绕供应链,无论是供应商、分销商,还是下级渠道商,供应链的价值都是他们所关注的焦点,而价值所促成的渠道复合化的诞生,无疑是国内渠道发展的趋势。      渠道复合化的三种形态   在明确了渠道复合化的价值和意义之后,我们所面临的问题就是如何进行复合化。根据神州数码多年来的探索以及实践,我们认为进行复合化大致有三种形态。   第一种形态是品牌的复合。分销商面对的上游是厂商,分销商可以代理厂商多个产品,因此分销商首先想到了品牌复合。分销商按照品牌划分组织结构,比如惠普一个部门,IBM一个部门,甚至东芝一个部门、佳能一个部门,等等。一个部门做一个品牌的多种产品,比如惠普部门里就有打印机、服务器、PC、笔记本电脑等等。   不过,经过几年的实践,神州数码发现不同领域的产品,它们之间的市场和渠道,以及所面对的客户,都是不一样的,是不能共享的,因此就造成了复合的难度。举个例子说,做惠普产品线的销售人员很多,但要让做打印机的去做PC,他根本做不了,因为做打印机比做PC容易,需要的资金少,面对的客户也不一样,关键是操控的难度低,PC可能搁十天半个月就得赔钱,而打印机搁两个月也无关紧要。   因此,对于分销商而言,品牌的复合并不能够带来真正的价值提升。   第二种形态是渠道复合。在2002年,神州数码开始尝试直接做渠道复合,按照客户类型对渠道进行分类,成立了二三级地市、SI、大客户等部门。但是由于产品没有复合,渠道复合就很难进行,而且销售人员还难于熟知所有的产品。因此,在2002年下半年,神州数码又将一部分合起来的TEAM进行拆分,比如二三级地市又分成了外设部和笔记本部。   2002年的实践说明,如果内部的组织结构没有复合化,COPY一个产品实际上是很难实现的。复合化是很复杂的事情,并非如想象中的那么简单。   第三种形态是领域复合。2003年,神州数码调整策略,首先从产品领域上开始复合,然后再进行人员的复合、渠道的复合,因此神州数码是按照产品领域划分组织结构的。而神州数码也

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