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《卷烟商品营销员》之分销渠道评价

2004年03月04日 来源:烟草在线摘自《卷烟商品营销员》 作者:
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  一、分销渠道评价的内容   企业在对影响渠道设计的因素充分调查研究基础上,了解中间商的基本现状后,提出了可行的几种渠道结构方案。评价的任务是解决在那些看起来都可行的渠道结构方案中如何选择最能满足企业长期营销目标的渠道结构。因此,必须对各方面因素进行全面评价。主要包括经济效益分析、控制程度分析和适应性分析三个方面。   (一)经济效益分析   经济效益是首要衡量指标。企业的最终目的在于获取最佳经济效益。不同的分销方案会产生不同的经济效益,因此,要全面进行衡量。分销渠道的衡量最基本的是计算和比较销售量、售价、成本及利润。在估算、比较过程中,生产企业追求的并不一定是销售量最高或者成本最低的渠道,而是在于求得销售量与成本之间维持一个最适当的比例,从而使得采用这种渠道结构时企业的长期经济效益最大。   假设某企业希望其产品在某一地区取得大批零售商的支持。现有两种方案可供选择:一是向该地区派出10名销售人员,除了付给他们基本工资以外,还要根据推销实际付给其佣金;二是利用该地区的代理商,代理商和零售店早已建立起密切的联系,并可派出30名销售人员,销售人员的报酬按佣金制支付。这两种方案可导致不同的销售额和成本。   首先进行经济效益分析,究竟是使用企业销售人员取得的销售额大,还是使用销售代理商取得的销售额大?企业销售人员往往只专心于推销本企业产品,在这方面经过较专门的训练,比较积极肯干,他们的前途与企业的发展紧密相联,同时顾客也比较喜欢与企业直接打交道,所以使用本企业销售人员更容易取得交易的成功。但使用代理商也可以达到与使用本企业销售人员相同的销售水平。这是因为:第一,生产者只派出10名销售人员,而销售代理商则使用30名销售人员,人数上的差异有可能使得代理商能取得较高的销售额;第二,代理商的销售人员也可能与企业销售人员一样积极卖力,这要取决于推销本企业产品与推销其他企业产品在报酬上的差异;第三,虽然顾客较喜欢与企业销售人员打交道,但这并不是绝对的、无条件的。当产品和交易条件标准化时,顾客会觉得与谁打交道都无所谓,甚至会更喜欢与经销多家产品的代理商打交道,而不愿与只卖一家产品的销售员打交道;第四,多年建立起来的四通八达的广泛交际关系是代理商的一项重要资本,也正是优于企业销售人员的地方;第五,代理商往往比企业推销更有销售经验。因此,代理商通常也能为制造商创造较高的销售额,至少在开始的前几年是这样。所以,在估计两者的销售潜量时,须具体问题具体分析,并注意征求该行业中经验丰富的管理人员及专家的意见。   然后是估计成本,即估计各种方案实现某一销售额所需花费的成本。从图3-1可以看出,利用代理商所花费的固定成本,比企业设立一个业务处所需的固定成本低;但由于代理商的佣金率比企业销售人员高,因而利用代理商实现某一销售水平所需增加的成本比率要比利用企业销售人员高,当销售额增长超过一定水平时,用代理商所费的成本则越来越高。   (二)控制程度分析   主要考虑衡量渠道成员之间的纵向关系、横向关系以及渠道成员的稳固性等具体因素。渠道成员之间的纵向、横向关系出现问题,如出现大的矛盾和激烈的冲突或者由于利益的一致而结成的无原则的联合迫使生产企业作出更大的让步,都会损害生产企业的利益。同时还要考虑所选择的渠道成员的地位的稳固性,主要指经销、代理商的法律地位。这方面在国际营销活动中尤其重要,许多国家和地区的法律对经销商及代理商有特定的限制。当企业采取集中性渠道策略选定经销、代理企业时,尤其要重视这一点。   (三)适应性分析   由于市场环境需求和由此产生的各方面的变化,要求企业有一定的适应能力。这种适应能力表现在渠道选择上要求企业积极采取更适当的渠道方式及结构。而在实际营销活动中,企业选定任何中间商,都应承担一定的责任,不能随时变动。如与一代理企业签定五年的合作条约,这期间便不宜变动,限制了企业新的渠道的采用。因此,企业在择定渠道结构或成员时,要全面考察,用发展的观点分析,特别在选用承担责任期限较长的渠道成员的,尤其要注意。   二、分销渠道评价的方法   企业的市场营销环境在不断变化,企业的销售网络也必须不断改变,才能把握住新的市场机会,提高销售网络的有效性,根据每个经销商的具体表现以及不同地区市场变化状况,企业要定期地分析现有的渠道是否能满足需求,是否需要开发新的渠道,或增加渠道中的个别经销商,乃至调整整个销售渠道等。企业在分析判断销售网络是否有效时,可从以下几个方面进行。   (一)企业内部是否建立了有效的销售管理组织   企业外部的销售网络,是企业内部销售管理组织的映射,内部组织决定外部网络。因此,企业首先要搞好自身的销售管理组织。这取决于两个因素:一是销售经理的素质和能力,二是自控终端零售的程度。可从以下指标衡量:   指标1:从事销售工作3年以上且学历为专科以上的地区经理占销售经理总数的比例。   该比例越高,表明销售管理组织的素质和能力越强。   指标2:地区办事处自控终端零售商销售额占地区办事处销售总额的比例。   该比例越高,表明地区办事处在做市场,而不是在简单的做销售。   (二)是否建立了完善的客户档案   客户档案是公司最重要的市场资源,也是降低市场网络风险的重要保证,包括最终产品的用户、终端零售商、区域批发商三类档案。   最终产品用户档案主要包括:客户名称、购买产品型号、购买日期、用户电话、用户使用强度、使用频率等。只有当企业建立起了足够大的用户数据库,并且通过用户数据库来进行产品开发、广告实验时,企业的市场营销,才是建立在稳固基础上,而不是像浮冰一样。可从以下指标衡量:   指标3:地区办事处客户档案中的客户数量占该地区同类客户总量的比例。   指标4:地区办事处用户档案数量占用户总量的比例。   这两个比例越高,表明该地区办事处的市场开发程度越深,同时,表明市场开发工作越细。   (三)是否有科学合理的客户铺货管理制度   今后,我国的商业信用有待于进一步提高,但是,开拓市场,还必须有一定的铺货,为了将铺货风险降到最低点,首先,必须根据客户档案,对客户进行信用等级评估,根据评估的不同信用等级,决定是否铺货以及铺货数量。客户信用等级评选的主要指标是:   1.客户户口是否在本地   常驻本地户口(AAA),从外地迁来本地3年以上(AA),外来暂住主户口(A)。   2.经营年数是否超过3年   3年以上(AAA),1~2年(AA),刚开始(A)。   3.前3年销售增长率是否较快   超过35%(AAA),20%~34%(AA),小于20%(A)。   4.是否拖欠其他也企业的货款   从无拖欠(AAA),良性拖欠(AA),严重不良拖欠(A)。   5.每年是否有重点地销售一家企业的产品,单一产品销售量占全部销售量   50%以上(AAA),30%~49%(AA),小于30%(A)。   6.客户是否有不良生活嗜好   无不良嗜好(AAA),有不良嗜好(赌博、吸毒、酗酒等)(A)。   7.客户是否存在跨地区窜货现象   没有(AAA),良性(本产品没有销售的地区)(AA),有(A)。   指标5:综合评估AAA级客户占全部客户的比例。   该指标反映了客户质量。   (四)是否对客户进行良好的沟通管理   当奖励政策具有激励效用时,客户积极性可以提高,但是,要提高其经营能力,就需要进行有效培训。   目前,我国各地区的各类商品经销商,主要是各种类型的个体或私营企业,他们尽管以赢利为目的,但是,本身存在着强烈的归属感。因此,相当多的经销商,非常希望借助大企业的企业形象,来取得社会的认同,以此开拓市场。为此,公司有必要通过自己的企业文化,将资本上分离的销售网络,统一于企业文化。可以采取以下具体措施:   1.发挥企业内部报纸的作用,每期都要送达所有客户   在每期企业报纸中,开设客户专版,主要介绍各地客户的事迹、方法、经验交流等。   2.统一佩带企业标志性的工作卡,所有客户的销售人员,均以企业销售人员的形象出现   工作卡按地区+号码的方式。   3.印刷统一的企业客户卡,客户的销售人员人手一册   4.统一穿戴企业服装(帽子、工作服、工作包等)   5.定期组织客户的销售人员参观本公司   客户的每个销售人员,每年至少来公司参观1次。到达企业后,只要总经理在家,至少亲自接见10分钟,并赠送总经理亲笔签字的企业纪念品。若总经理不在家,则由销售副总经理亲自接待。   6.举办业务培训   利用每年销售的淡季,举办多期客户业务员销售培训班,并颁发本公司的培训上岗证书。参加培训并得到证书的客户,可以作为公司奖励的一个方面。   7.定期举办集体活动,如运动会等   指标6:参加培训的客户数量占客户总量的比例。   指标7:接受公司培训的客户数量占客户总数的比例。   指标8:参加公司员工活动的客户数量占客户总数的比例。   这三个指标反映了客户与公司的沟通程度。   (五)是否采取了持续有效的促销活动   巩固销售网络最好的措施是保证客户销售量增加,因此,公司通过采取有效的促销活动,可极大的促进客户扩大销售。可从以下指标衡量:   指标9:企业促销活动持续天数占全年365天的比例。   指标10:企业万元促销费用实现的销售额。   这两个比例越高,促销拉动效果越好,越有利于销售网络的健康发展。

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