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《卷烟商品营销员》之营销控制

2003年12月22日 来源:中国烟草在线摘自《卷烟商品营销员》 作者:
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之  第四节 营销控制   一、营销控制的定义与步骤   控制的是管理的基本职能之一,如果把制定计划、实施计划和控制计划看作一个周而复始的过程,那么,控制既是一个循环的结束,又是新循环的开始,在市场营销管理中也是如此。营销控制是指企业对营销执行情况进行检查与评估,了解计划与实线是否一致,找出两者之间的偏差及造成偏差的原因,并采取修正措施以确保营销计划有效执行。   计划与实施过程中的现实并不总能保持一致,在实施中常常会出现各种意外的情况。同时,战略和计划本身也可能有某些不符合实际的地方。实践证明,企业的日常业务活动如果不通过控制,战略和计划往往会落空。因此,企业必须进行有效地营销控制,控制有助于及早发现问题,避免可能的事故,寻找更好的管理办法,充分发掘企业的潜力。   (二)营销控制的步骤   1.确立控制标准   进行控制首先要有标准。营销计划,尤其是营销计划下达的各项指标,是营销控制工作应遵循的基本标准。但是,由于计划是事先制定的,许多内容没有也不可能加以详细说明。因此,营销控制的第一步就是根据营销计划和营销目标的总的要求,给一些重要的工作制定专门的标准。   2.发现偏差   确定工作标准以后,紧接着就是将实际工作情况和标准进行比较,发现偏差。具体来讲,发现偏差包括以下工作内容:   (1)测定或预测工作结果 包括测定已产生的结果和即将产生的结果。无论哪种结果,都要以收集大量的信息为基础,并且收集的信息要及时可靠。只有用预测的工作结果与营销目标进行比较,才能发现已发生或即将发生的问题,找出偏差,控制工作才能有效地进行。   (2)进行结果与目标的比较将测定或预测的结果与营销目标进行比较,可能会发现三种情况:一是无偏差,执行结果与营销目标完全一致;二是正偏差,执行结果超过了营销目标的要求;三是负偏差,执行结果低于营销目标的要求。第一种情况最理想,说明计划执行的结果是令人满意的,但是在营销活动中,这种情况极为少见。大多数时候属于第二、三种情况,无论是第二种还是第三种情况都说明执行结果与计划发生了偏离。第二种情况虽然结果超过了预期目标的要求,但是从控制的角度来讲,除了对某种产品的市场需求特别旺盛、市场潜力特别大等少数正偏差外,多数正偏差同负偏差一样,也是消极因素,属于纠正的对象。   (3)界定偏差 即对偏差给予确切的说明,划清它与相关问题的界线。具体来讲,包括以下内容:   ①偏差的性质 应弄清发生的偏差是正偏差还是负偏差,是关键性的偏差还是一般性的偏差,是第一次发生或偶尔发生的偏差还是经常重复发生的偏差等等。   ②偏差的范围 应弄清发生的偏差是孤立的还是普遍存在的,偏差的幅度有多大,是否在容许值范围内,是在减小还是在继续扩大等。   ③偏差发生的地点应查明偏差发生在哪个部门、岗位和环节,弄清偏差发生的确切地点和部位。   ④偏差发生的时间 应分析偏差发生在什么时间,是在淡季还是旺季,是平常还是节假日等等。通过这几个方面的分析,便可以把与偏差产生无关的因素排列在外,为进一步查明偏差特别是负偏差产生的真正原因奠定基础。   3.分析偏差产生的原因   为了纠正偏差,必须在界定偏差的基础上查明偏差发生的原因。偏差的产生往往有多方面的原因,受多种因素的影响。其中,主要的原因有:计划执行不力,计划制定不合理,或两者兼而有之。因此,在分析偏差产生的原因时,应着重从这几个方面来加以分析:   (1)从执行情况来分析偏差产生的原因 可从以下三个方面来进行分析:第一,按营销目标要求行事的情况,包括有关职能部门及其管理者是否认真贯彻了营销计划,是否根据企业的营销目标确定了部门目标和个人目标,部门目标和个人目标是否与企业营销总目标基本一致;第二,营销计划措施贯彻的情况,包括是否按企业的营销策略制定了具体的营销政策和措施,是否为解决营销计划中的瓶颈问题而采取了特殊措施,是否为应付计划执行过程中发生的意外事件采取了应变措施;第三,按营销计划要求使用资源的情况,包括有关部门是否合理地使用了人力、物力、财力和技术资源,是否对关键的、重点的营销计划目标给予了充分的资源保证。   (2)从计划制定情况分析偏差产生的原因 除了从计划执行环节分析产生的原因外,还应当从计划制定的情况来分析偏差产生的原因。分析计划制定情况可从以下三个方面进行:第一,外部环境在计划期内是否发生了事先未预料的重大变化;第二,计划目标即在制定计划时对内部条件的估计是否过于乐观或悲观,因而使计划目标过高或过低,超过或低于实际可能;第三,计划措施即计划中所提出的主要措施是否得当,是否切合实际。   (3)从计划执行和计划制定两个方面同时分析偏差产生的原因 如果偏差的产生既有计划执行不力的原因,又有计划制定脱离实际的问题,就需要进一步分析两者之中哪一种的影响更大,分清主要原因和次要原因,为纠正偏差提供依据。   4.纠正偏差   弄清偏差产生的原因之后,就要对症下药,采取纠正措施。纠正措施有临时性措施、矫正性措施和预防性措施等几种类型,对于已发生的偏差如果其产生的原因比较简单,可先采取临时性措施,使问题暂时得到缓解,然后再采取矫正性措施加以纠正。对于即将发生的偏差应采取预防性措施加以防范。所谓预防性措施是根据预测信息而采取的防患于未然的纠偏性措施,它可以使问题消灭在萌芽状态之中。上述三种纠偏措施中,最常用的是矫正性措施,它是一种着眼于消除偏差产生的根源、使偏差得到彻底纠正的措施。矫正性措施主要有三种形式:   1)针对计划执行不力而采取的矫正性措施 即通过改善计划执行条件,纠正计划执行不力以及部门目标和个人目标与企业营销目标不一致等问题,使结果趋近于计划目标。   (2)针对计划制定不切合实际所采取的矫正性措施 即根据实际情况对原定计划目标过高或过低的情况加以修正。   (3 )同时在计划制定和计划执行两方面采取矫正性措施 即一方面对原定计划中某些不切合实际的部分加以修正。另一方面对计划执行的措施加以补充和完善。   需要强调提出的是,在采取以上纠正偏差措施过程中,对计划目标的调整或更改应持慎重态度。一般应在经过改善计划执行条件仍难见显著成效时,才考虑对计划目标加以调整或更改,并且应严格按计划调整的程序进行。调整计划目标还应选择适当的时机,最好是在实现了某一阶段目标之后进行,以免打乱正常的营销业务活动秩序。   二、营销控制的基本类型   营销控制有很多种类型,不同类型的控制具有不同的特点。为了搞好营销控制工作,可按不同的标准对营销控制加以分类。   (一)按照营销控制活动的侧重点和时间参照系分   可将营销控制分为前馈控制、同步控制和反馈控制。   (1)前馈控制 是以未来为立足点的控制。是将预测的执行结果与预先设定的目标加以比较,事先发现可能出现的偏差,并采取预防措施对可能出现的偏差加以纠正的活动过程。前馈控制较常见的是对各种营销资源投入的控制,包括对人力、物力和财力的控制。这些资源的适时和适量投入,是确保未来的执行结果达到营销目标的先决条件。   (2)同步控制 是对正在进行之中的工作加以监督和调控,以确保执行结果达到预期目标的活动过程。这种控制的基本方式是营销管理人员对营销活动的直接指挥和监督。通过指挥和监督,一方面指导下级按正确的方法和程序开展工作,另一方面监督下级的工作过程以保证达到预期的成果。在营销活动中,同步控制对确保产品质量和服务质量极为重要。国外推行的全面质量管理实际上就是对产品质量实施的一种同步控制,通过这种控制,使产品质量问题在过程之中及时得到解决。同样,企业在开展售中服务时,也有一个同步控制的问题。搞好同步控制,最关键的是信息要灵敏,要及时发现问题,并找出问题产生的原因,以便采取果断措施,将问题消灭在萌芽状态之中。   (3)反馈控制 是根据过去的工作情况,去调整未来的行为。它侧重于企业营销活动的结果而不是过程,其基本假设是过去的结果可以指导未来的行为。由于这种控制立足过去,是以已发生的、过去的问题为基础的,并要经过信息反馈、分析原因、消除妨碍目标执行的因素等过程,因而是一种滞后的控制。它对于已发生的问题以及已造成的损失完全无能为力,只能为未来的工作提供某种指导和借鉴。   上述三种控制形式彼此之间既有区别又有联系。它们的区别主要在于各自的侧重点不一样。它们的联系表现在都是对同一对象的控制,控制的内容是互相衔接,并且控制的目标都是相同的,即都是为了纠正实际工作中偏离计划和预期目标的问题。三种控制形式各有所长,互相补充,在营销管理工作中应三管齐下,同时并用,以便使实际执行结果与计划目标发生的偏差降低到最低限度。   (二)按控制对象分   可将营销控制分为成果控制和过程控制。   (1)成果控制 是对营销活动最终结果的控制。它是将实际执行的结果与计划所确立的目标进行比较,发现偏差并采取纠偏措施的一系列活动。   ( 2 )过程控制 是对营销活动程序、营销活动各个环节以及营销方法和营销手段的控制。   两种控制形式各有利弊,应根据不同情况有选择地加以采用。例如,对广告创意人员和销售人员就适宜于采用成果控制方法,而对广告制作和销售服务工作,则适合采用过程控制方法。   (三)按控制手段分   可将营销控制分为直接控制和间接控制。   (1)直接控制 是营销管理人员采取命令、指示等行政手段实施的控制,它具体表现为对下属人员工作的直接指挥与监督。   (2 )间接控制 是指采取经济手段或改变工作环境和条件等非行政手段实施的控制。间接控制作用的过程比较缓慢,但却比较持久。在营销控

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