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竞争环境研究:新产品研发一条捷径

2003年12月12日 来源:中国烟草在线摘自中国营销传播网 作者:王传才
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  中国烟草在线摘自中国营销传播网  对于广大的中小企业来说,直接从事基础性新产品研究是不现实的。中小企业的新产品研发更多是建立在对领导性企业新产品的模仿、追随上。在实际市场操作中,这种通过对竞争环境深入研究与思考获得的新产品概念其直接的市场效果往往更加明显。在服务众多的中国中小企业过程中,我们通过系统地研究竞争对手以及客观环境所发现新产品概念研发的方法对指导中国企业迅速的市场成功具有重要的实践意义。   寻找好标杆   分析竞争环境,寻找市场标杆性企业是根本。因为标杆性企业往往代表了这个行业产品、技术、管理、营销的方向。通过对标杆企业深入剖析,我们可以吸取到符合自己企业现状的成分,创造性地运用于自身的新产品研发,使研发能力比较弱小的企业能够站在巨人的肩膀上,超越巨人。   如何寻找标杆性企业?我们认为必须培养观察市场、研究市场、透析竞争、洞察消费者的习惯。标杆企业有些具备显性的特征,有一些却需要企业策略制定者具备一双敏锐的慧眼。通常,根据我们的操作经验,标杆企业在外在形态上具备如下五个特征。   显性标杆企业。在一些充分竞争行业,标杆企业的识别比较简单。比如中国市场上的日化、啤酒、家电等行业,标杆企业特征明显。中国日化,宝洁无疑是最好的标杆企业,宝洁新产品研发方向就成为了中国日化新产品必须关注的方向标。更多的中国日化企业在新产品研发与概念上紧跟宝洁新产品策略。中国啤酒,三大啤酒企业的新产品成为众多国内中小企业模仿的方向。对于显性标杆企业的新产品跟踪不仅出于产品策略本身,有时更多是因为标杆企业的新产品概念推广形成的市场氛围可以降低中小企业教育消费者的难度,中小企业可以借势收获。   隐性标杆企业。隐性的标杆企业主要有两类,一类是一些小产品,或者是一些非主流的行业。比如说纽扣、拉链等产业。这些产业,消费者关注度低,只有投身其中的企业才能够知道行业发展的趋势。另一类就是竞争格局尚不明朗的行业。比如当前中国空调行业,如果我们想在目前的中国空调企业中寻找标杆性新产品开发企业,往往会陷入不可知的境地。因为中国空调行业竞争格局并未定局。   竞争胶着标杆企业。在一些特定的行业,关联企业新产品开发往往方向迥异。因为竞争正进入胶着状态,中小企业判断起来十分困难。比如中国冰箱企业,其实标杆性企业很多。但所走的方向却又完全不一样。科龙冰箱走智能化高科技,海尔冰箱走复式变频,容声冰箱走节能科技,美菱冰箱走纳米科技,这还不包括来自国外的如西门子、LG以及日本的冰箱技术潮流。冰箱竞争的胶着状态使得冰箱跟进品牌在面对各巨头冰箱新产品开发时,往往出现赌徒形态,跟对了,就能够起死回生捞一把,跟错了往往就是血本无归。竞争胶着状态标杆企业与隐性标杆企业的区别是竞争大局已定,但竞争方向出现了多头迈进的格局,中小企业在寻找行业新产品开发方向时往往不知所措。   垄断标杆企业。垄断性标杆企业主要是指一些特殊的行业,比如烟草、比如食盐等行业。随着改革开放和中国市场的变化演变,这类市场出现了一些私营资本,产品开发出现多元化。这时,中小企业一般选择针对性新产品开发策略容易获得成功。   细分标杆企业。中国市场上还有一类细分市场霸主,当其他中小企业希望进入这个行业时也必须寻找细分标杆企业,进行跟进性新产品开发。比如儿童果汁饮料市场,可口可乐的酷儿就是未来继续进入这一市场企业的标杆性企业,企业在新产品开发上可以借鉴这个企业成功的经验,创造自己的新产品辉煌。   当前,由于中国企业更多是在国内经营市场,因此,广大中小企业在寻找标杆企业常常以国内企业为标准。随着中国市场成为全球市场重要组成部分,中国企业在新产品开发上寻找标杆企业的目光就不能够仅仅局限在国内,我们的目光可能必须要投向全球性企业。比如汽车行业,中国企业如果要寻找新产品开发标杆性企业则必须用全球化眼光。相信中国吉利汽车公司与中国奇瑞汽车公司应该有切肤之痛。而对于商机无限的中国小家电企业来说,向飞利浦和法国博朗看齐已经成为一种习惯。   中国企业寻找标杆企业要使用动态的眼光,要具备宏观战略判断能力,因为选对标杆企业是企业新产品未来在市场表现极为关键极为重要一个步骤。   差异化思考   寻找到标杆企业,对于新产品开发只是万里长征走完第一步,结合企业自身资源进行差异化思考才是创造真正属于自己产品价值的开始。   我们现在见到的很多企业当寻找到自己的标杆企业就万事大吉,许多企业思考就非常简单。比如雨洁洗发露,将海飞丝的去屑定位直接COPY了,采乐更是以重复性直白语言强调“去屑就是这样简单”。相对于上述企业,丝宝集团就要聪明多了,风影的“去屑不伤发”产品概念对海飞丝的概念既产生继承,也创造了差异,反映了企业在解读标杆企业概念时的积极态度。寻找到标杆企业后如何进行差异化的思考呢?我们认为可以从如下几个方向进行发想。   第一, 概念升级。对于标杆企业的新产品概念进行升级,以创造相对差异化,上述我们例举的风影案例就属于这类思考。这种概念升级应该说是一种比较投机取巧的做法,当企业没有十足把握,同时资源又相对匮乏,建议不妨采用这种策略方法。   第二, 概念重复,但产品品类改变。最近有不少企业在这个方向上获得非常可观的收获。比如还是针对去屑的概念,康王与采乐推出了基于OTC层面的产品,虽然同是去屑,他们的传播以及渠道变成了走药店终端,开创了一个新的品类。   第三, 概念洞察,推出边缘产品。标杆企业的新产品不可能无懈可击,一个概念推出来希望覆盖所有的消费者是绝对不可能的,因此,中小企业可以寻找领导性品牌新产品开发中的边缘性产品进行创新思考。比如,当国内饮料企业正在果汁类饮料和碳酸类饮料打得如火如荼的时候,健力宝集团却推出了交叉边缘新产品-----爆果汽。健力宝深知,在碳酸饮料市场,他不是两乐的对手,在果汁类饮料市场,他又面临着统一和康师傅的前后夹击,通过概念洞察,他发现界于这两者之间的新产品开发思路。   第四, 概念对立新产品创新。标杆企业新产品概念通常具有强大的市场杀伤力,当中小企业学会从反向思考问题,针对标杆企业的新产品概念提供一个完全对立的新产品概念,常常也可以受到意想不到的效果。在白酒行业的新产品开发外包装设计上选择的策略,有很多就是基于对立思维思考。当其他白酒品牌都在使用硬性材质作为新产品包装时,五粮液的低端白酒选择了塑料包装,新产品的对立性差异化由此产生。   上述思考完全是基于方法论的定位,实际上,新产品的思考除方法上的规则,更多是内涵层面的思考,因此,比较新产品差异化组合策略其实有巨大的成长空间。在下面的新产品概念生发中,我们将系统阐述描述、表达、传播、创意比较新产品研发概念。   比较新产品概念生发   采用比较方法研究的新产品本身在技术层面跟风的意味常常很浓,甚至于有些新产品就是公用的技术基础,因此这类新产品如果依靠技术诉求去竞争市场简直是不可思议。我们通常见到有些企业在完全没有技术资料的情况下要求我们直接做新产品概念发想与新产品推广的策划。对于传统的广告公司,常常会大骂企业的无能,但我们深知这是企业的一种无奈的选择,因为资本要寻找出路,企业要在无字处写书。   比较新产品概念如何生发?在实际操作中,我们发现了一些规律性的东西,提出来与大家分享。   抓住一点,有效放大。领导品牌新产品往往有很多技术上和功能上的优点,但同时从传播的角度看,其新产品不可能对所有的新产品概念进行传播,领导品牌新产品往往对最突出,最为消费者关注的特点进行传播。这时,跟进性品牌可以寻找领导品牌新产品次重点新产品概念进行提炼、加工、传播,有时这样处理可以获得意想不到的效果。   比附策略,跃升一级。领导性品牌新产品概念因为考虑到概念的延展性与普适性,有时概念选择往往比较平静,相对与领导性品牌,跟进品牌在新产品概念提取上可以选择比较锐利的方法,将新产品概念竞争引向对自己比较有利的一面。   弱化功能,强化情感。考虑到领导性品牌新产品概念的功能化定位策略,国内日化企业可以考虑在新产品概念的传播上弱化自己在功能上的劣势地位,反其道而行知,推出情感层面的产品诉求,在产品推广上围绕情感承诺展开传播。   重复主题,共同做大。对于实在难以摆脱领导品牌定位阴影的跟进品牌新产品,企业也可以直接重复领导品牌的定位,通过领导品牌强势传播地位将概念做打做强,通过重复主题收获大市场情况下的市场果实。   比较新产品研发方法   比较研究新产品在方法上是法无定法、随形而育!因此希图用穷尽的方法来例举新产品研发的路径是不可思议的。但我们在实际操作发现一些原则性规律,提出来与大家共享。   1、 新产品研发:重合与区隔   比较新产品研发因为有了一个研发的标杆,所以重合与重复性使用成熟领导品牌技术是国内企业首先,能够巧妙地复制这种技术已经是国内企业在新产品开发上的极大成功。我们现在国内见到的很多新产品具有国外领导品牌新产品痕迹,反映了国内企业在重合意识上已经到位。   但重合不代表不重视区隔,重合是基于品质保证的需要,而区隔则是源自营销的需要,因此,中国中小企业在重视技术继承的同时,区隔的新产品研发也是必须的。区隔的方法很多,比如颜色、形状、气味、外观、等等。惟有重合与区隔有效统一,中小企业的新产品跟进性研发才会勃发强大的生命力。   2、 新产品研发:扩散与收缩   深入地研究领导品牌新产品研发背后的策略是跟进品牌新产品研发的基本功课。在研究领导品牌新产品中我们发现,领导品牌新产品大多为升级性新产品,而不是脱离原来产品进行颠覆式新产品开发。跟进性品牌在新产品上往往采用两种不同的思考路径,即扩散和收缩。扩散是在领导品牌原有产

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