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石滋宜谈中国大型企业如何打造国际竞争力

2003年10月10日 来源:中国烟草在线摘自搜狐财经 作者:石滋宜
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  中国烟草在线摘自搜狐财经                                        主讲人:石滋宜(台湾全球华人竞争力基金会董事长、北京全球华人企业顾问中心董事长、著名管理专家)                     今天我用这个机会,现在来谈到中国大型企业如何打造国际竞争力,因为我是曾经在可以说全世界最好的企业,美国通用电器服务过,杰克韦尔奇就是我们的老板,因此我有很长的时间在北美以及在在美国在台湾看到很多大的企业,包括日本,我在日本留学从大学开始,到研究所五年,这个材料,我不是学经济的,也不是学管理的,我是学材料科学的,但是我因为到北美之后,就进到了企业界工作,因此经营管理成为我一个重要的共要。我这个人个性有话实说,我不会讲客套话,也不会讲使得大家感受不好的话,我都不会。但是我会使得你们有一种回去之后可以思考的观点,我想在今天和大家探讨。                     中国大型企业所处的生存环境,我认为有两种,还存活于高度保护的环境,也有已经存活于自由市场的环境的,这样一种企业都有。                     尚在保护环境的企业,想提升国际竞争力是非常地困难,所以必须早日脱离保护环境。                     也就是说,脱离愈慢、伤害会越大,不要忘记所谓的时机是一切,Timing is Everything,你假如错过了时机,你没有办法挽回,你所付出的代价是毫无疑问的,你所难以想象的。唯有在自由竞争的环境,谈打造国际竞争力才有意义。我们必须,就是创立企业的目的,为什么我们要创立企业,我们为什么在过去创立了企业。创立企业就是要创造利润,才能够贡献社会。                     经营企业不赚钱是罪恶,我这个已经讲了十几年,但是不择手段,不该赚的钱,赚不该赚的钱那更是罪恶。所以像美国的,虽然很公开,但是他们是非常地罪恶,他们伤害的人超过了几百万人。                     创立企业的动机,不管是国营的,不管是什么的,它逃不过做三个最主要的,就是说为了社会上存有不满的顾客因而创业。因为现有产品的服务,没有办法去满足这些顾客,所以才有再创业的理由,这是第一个。                     第二个,看到许多的人需要,有需要,但是市场上没有人提供或者所需的产品或者服务,因而设立企业满足这一群人需要的人,这是我们创立企业的第二个需求。                     第三个,为了本身的利益,为了本身的利益生存,我要活下去怎么办,我就想创立一个企业,提供一种产品和服务,创造出有需要的顾客,最简单地讲,像网吧的创立,或者说网咖的创立,这是什么样的理由呢,创立的时候在中国大陆是一样的,在台湾也是一样的,创立的时候没有人来,他要教育这些客户,使得他觉得这真正是好东西,但是不一样,在台湾,有很多的企业像711,像便利商店,忽然在两三年告诉我,他受说模式我们景气实在是太不好,我们便利商店从来没有这么不好的景气,减少了三四成,他说景气的问题,我告诉他,错了,这不是景气的问题,是因为台湾急速的发展网吧,网络咖啡,网咖一年就成长了几百家,那个产业的产值两百亿、四百亿、六百亿,这样的成长,怎么会影响到便利商店呢?因为现在到网咖去,吃喝都不要出钱,他买的是时间,但是吃的东西都不要,因此他晚上两三点,从网咖出来,已经肚子饱饱的了,怎么会到便利商店再买东西呢,所以时代是改变的,所以是过去看得见的,人家才会买,现在是看不见的比看得见更有价值的时代了。所以这个是改变了,所以不管是哪一种的动机,它都需要有顾客,它都需要的,也就是说有了顾客,企业才能够存活,而我们想要拥有顾客,就必须满足顾客的需求,并使顾客感到满意。所以,现在的经营顾客满意为第一要件。                     只要能够超越顾客的期待,我们就能够永远拥有顾客,而顾客成为我们的广告员、推销员,越来越多的人,成为我们的顾客,我们的企业就会持续地发展而越做越大。                     根据一项调查显示,10个消费者中7个人改变了购买别家产品的主要理由并非产品的品质或价格,而是恶劣的服务。剑桥报告则表示,在选择服务时重要的考虑是它是否符合需求而不是它的价格。很多人都知道,提供好的服务是非常重要的,但是真正能做到实在太少了,因此,只要我们去做,就能获得竞争的优势,就是这么简单,竞争优势顾客满意,想使企业成长获利,最重要的是能够替顾客创造价值。换句话说,企业创立的目的就是利他的事业。我今年下半年在人民大学要开的一门课叫做,学习自富学第一章里面写的,是利他的哲学,中国大陆企业如何打造国际的竞争力,因为时间的关系,我把这几个不能涵盖所有的,从策励面、执行面、环境面来探讨。策略简单明确可行,而且策略必须可以行动,而且行动之后有明显的结果才叫做策略,所以策略绝对不是模仿,模仿就不是策略了,我提出四个,再加上后面两个。                     集中与选择。我们现在感觉,经济全球化,市场大,大家都想说,我必须做多元化的经营才会发展,我说错了,这是非常严重的问题。多元化的经营,我一再想,就是企业家与经营者最大的陷井,你要有本事,但很多人向我挑战,说你是从美国通用电器出来的,美国通用电器是全世界最多元化经营的,没有错,在过去,但是在杰克。韦尔奇的时代,已经剔除掉了两百多个事业,完全没有办法做第一做第二的,完全淘汰掉,这个要有本钱,等一会儿再讲。集中与选择,这是非常重要的,什么可以做到世界第一,什么应该放弃或者不该放弃,有一些是不该放弃的,有的陈放弃了。什么是可以选择为次时代的事业,接下去的。未来确保自己的成功,应集中于发挥自己最强的少数几项,不是很多。所谓专,并不是主专过去的做法,而是主专于一种事,但是用不同的方法去做,这是关键性的东西。所谓成长,就是要创造新的价值,而不是仅是去做大,看起来好看的事,有的人做得越来越大,我已经很大了,但是它的利润越来越低,低到一两个百分点。所以市场的集中与选择,事业的集中与选择,或者产品的集中与选择,这些都是我们要做的,所以商业杂志,索尼能不能在过去成长这种再恢复,答案是很清楚的。在1992年,索尼就宣布了他们要从电子业变到服务业的娱乐业,但是成功了没有,没有,今年6月的时候,有一个叫索尼的股票跌得太惨了,它在过去高点股票的价格到现在没有十分之一的价格,大家对于它将来会不会恢复没有信心,他们的设想,今年六月的时候,宣布我们要回到电子业,要把点也业好好地弄,从娱乐业又回到电子业,但是有一家日本的佳能,他们就是本着他们这种社训,自发、自治、自觉,在96年有一个PC的部门已经是超过了670亿日元的盈利,670亿,当时来讲,差不多了,已经有6亿美元的事业部,完全把它放弃了。但是,96年的时候,就是PC正在蓬勃发展的时期,它放弃了,结果2003年最强的7个企业,第一家就是佳能,佳能将取代索尼,成为国际优良的企业。这就是选择与集中例子,这是值得我们警戒的。创立企业的目的就是要满足顾客的需求,以获得高利润为目标的。                     企业的目标就是要赚更多的钱,其它所作所为是达成此一目标的手段而已。                     专注利益成长这是最重要的,大家都是营业额,每年的营业额提高,营业额提高降下来,佳能就谈到,它的营业额增加18个百分点而已,但是它的利润增加了78个百分点,你想一想看,它的营业额增加了18个百分点,但是它纯利润增加78个百分点,这就是经营注意的,这是公司全体管理阶层不可忽视的事实,也就是说要塑造这样一种文化,过去重视销售额的成长率,现在要重视利润的成长率。                     因为经营的目的是要赚钱,而不在于营业额,营业额多大没有用的。像日本最大的一家企业,利润不到一个百分点,后边亏损变得特别厉害,就快要倒闭了,日本政府怕它倒,所以一直在救。                     合作与竞争,经济竞争是无情的,我们竞争,谁是我们的敌人,最大的敌人,我在台湾,我在很多地方我都问,我们最大的敌人就是我们自己,竞争对手不是别人的,是你自己的。当你跑一百米的时候,我小时候跑一百米都是跑第一,跑第一,我从来不回头看的,我就看我的终点线,我往前一冲就行了,我管它后面是什么,我不管的,我不会管别人,你才会真正做到第一。                     我们要和自己竞争而和同业进行合作,我们要变成,我们同业不来骚扰我们,对自己竞争与同业合作,听起来怪怪的,会不会听错了,因为违反了常态,你怎么会竞争,你和同业竞争唯一的竞争是价格竞争。价格竞争,我为了获多高的利润,价格竞争了,你都没有,这在70年代的时候,美国的可口可乐和另外一家,就是打得乱七八糟,两个都不赚钱,后来可口可乐的总裁了解了,我为什么要和它再竞争,它现在在全世界可以说,它在饮料业上来讲,它专营饮料是第一的。大家另外一家,现在做得比它大好几倍,但是赚钱没有它的五分之一,企业往往不把同业作为竞争对手。                     顶尖高手是与自己竞争,是专注在超越自己的计划和行动上,你们假如认知这一句话,你就知道说,不要和同业竞争了,假如人员跑在前面的话,你为什么要和你的同业竞争呢?显然企业产业重组有它的必要性和紧迫性,有很多。我在机械工业,陆部长请我去讲,我就告诉他们,要懂得重组,才能够成为世界级的企业,假如我们现在很多的,太多的完全相同产品竞争的话,那就是非常危险的事情。                     第三个,先国内市场,后国际市场。我在九十年代的时候,有一些做得很好的企业,

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