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某烟草公司人力资源管理案例分析

2007年03月09日 来源:烟草在线专稿 作者:赵卫东
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  烟草在线专稿

  摘要:某烟草公司是根据国务院颁布1983年《烟草专卖条例》要求,于1984年元月成立的当地唯一合法批发企业,负责全市卷烟的供应,是垄断经营的国有企业,在垄断经营的情况下,企业发展压力不大,管理水平要求不高,在人力资源管理方面存在不少的弊端,随着全球化时代的到来,我国也于2003年加入WTO,我国的卷烟市必将成为世界各大烟草公司伺机分食的大蛋糕,如何在我国卷烟市放开之前,提高我国烟草企业的竞争能力,是目前烟草企业必须去思考和努力的,人力资源是现代企业建设中很重要的方面,现就某烟草公司在人力资源管理方面现状进行剖析,找出应改进的方法。

  随着我国加入WTO后,各行各业市化程度越来越高,烟草行业面临的压力也将越来越大,烟草工业企业联合重组的风波一起接着一起,联合重组后的规模也越来越大,抗击风险的能力也越来越强,而作为烟草行业很重要的一部分的商业企业,在抵御外国特大型跨国烟草公司的作用也日趋明显,受到国家的高度重视。目前,在全国上下开展的建立牵固、长久、高效、便捷的卷烟销售网络正如为如荼的进行着,作为这个网络中一分子的某烟草公司来说,自2001年网建改革以来,销售也取得了有史以来最突出的业绩,但这只能从纵向比,和自己的历史比,但环顾四周,如果与烟草行业的兄弟单位比,该公司正一步步落后于他们,从最近一期《中国烟草》杂志中得知,河南所有的烟草分公司均未进入全国综合效益前一百名,从此可以看出河南的整体差距,需要河南烟草界深思,更值得作为河南烟草领头羊的某烟草公司深思。如何才能使某烟草公司走出困局,有这么一句话“得人才者得天下”。所以,最重要的是要建立起烟草企业全局性的人才观,建立起完善有效的人力资源管理体系。

  首先,就目前烟草企业用人机制入手,来分析某烟草公司的人力资源状况。某烟草公司的人力资源管理工作机制还未建立起来,从进人、用人、培训、考证等方面与其它国有企业有着共同的特点:

  一、没有一套行之有效的人力资源开发战略。

  人力资源开发战略是企业发展战略很重要的一方面,而某烟草公司的人才管理机制还停留在人事管理上,人事处(科)三个人,能也只能从事人事档案管理、工资的核算等简单的工作,何况并无专业人力资源管理人才,无法从企业发展的需要出发,制定人力资源的开发战略,也无法为公司长期的人才需求,制定出相关招聘、用人、激励、培训等战略措施。

  二、人员进出机制僵化,进入渠道单一,没有相关的人员分流措施和渠道。

  烟草系统为垂直管理为主,地方政府管理为辅的管理模式,人员编制上面说了算,能进入烟草系统的,一方面是军队转业或复员军人,另一方面是靠关系调入的其它人员。

  三、用人机制不靠能力,靠关系。

  因为烟草系统没有一套行之有效的考证体系,所以在用人时,长官意志严重,没有根据人的特点、能力来安排工作,而把与自己关系近的安排在有利的岗位,不是任人唯贤,而是任人唯亲,所以,拉关系,走后门严重。

  四、缺乏有效的绩效考证体系。

  烟草公司的考评,一是靠印象,二是靠销售业绩,没有一套科学的考证指标体系,把不同的人放在不同的岗位上去考核。无法有效激励人才的发展。

  五、缺乏有效的培训管理体系。

  新进来的员工,没有上岗前的有效培训办法,只是学学文件、了解一下单位基本情况就进入岗位,而平时也没有有效的培训措施,所以,人员进来时是什么样的水平,过几年后,水平要么还是那样,要么更加蜕化,无所事事。

  针对以上情况,某烟草公司应以几个方面加强人力资源管理体系建设,改进人力资源管理模式,使公司的整体工作能够得以提升。

  一、确立公司的人力资源发展战略。

  从战略高度来说,优秀的人力资源管理体系必须具备战略高度,必须要在公司战略的制定和实施中,发挥应有的作用。

  人力资源的重要性,已在烟草系统内部各层各级的宣传中得以认同,但是,深入研究企业的人力资源管理状况就会发现,某烟草公司的人力资源管理依然处于十分被动的地位上。正是因为人力资源管理缺位,所以企业会出现这种主观愿望与实际情况相背离的情况,因此,要进行成功的人力资源管理变革。人力资源管理的变革,首先要有一位专业的、推动力强的人力资源总监或副总,明确的职责分工,其次,要在公司整体战略确定后,建立起公司的人力资源战略,在战略高度上,给予人力资源管理以地位和权利上的倾斜,使各级管理者和人力资源管理部门,各自承担起相应的人力资源管理角色和责任。

  目前,某烟草公司聘请有名的管理咨询公司进行了管理咨询,该管理咨询公司也已对某烟草公司的现状和需要提高的方面提出了具体的建议,认为,人力资源是企业最重要的资源,是为企业创造利润的主要资源,人力资源的发展关系到企业的生存和可持续发展能否长久,即关系到企业战略目标的能否实现。现代人力资源管理是战略性人力资源管理,即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理,该咨询公司针对某烟草公司的人力资源管理提出的建议是合理的,重要的是能否落实到公司建设中去。

  二、做好人力资源发展规划。

  对目前的某烟草公司来说,人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划,而人力资源管理的核心就是人力资源的规划,这主要包括人力成本、效率、结构和素质四个方面的规划工作,这也应是公司高层最关心的人力资源工作。

  受历史原因的影响,受烟草行业垂直管理、高度集中的行政指令性计划的影响(系统对进人不得突破年度零增长目标),在落实指令性进人指标方面,每年均需安置一定数量的退伍及转业军人,造成大学毕业生的接收计划指标相应减少,不能真正满足工作和企业人才储备的需要,这也成为企业发展的极大障碍。此外,企业办社会和铁饭碗有历史包袱,冗员、鞭打快牛和劣币淘汰良币等现象都是目前某烟草公司工作中普遍存在和常见的。

  因此,对于企业来说,队伍规划的重点在于效率和结构规划。一方面,要通过引进营销人格、战略人才,同时,防止高级技术人才的流失,使企业的人才结构从计划经济向市场经济靠拢;另一方面,因为冗员所带来的低效率,大幅度抵消了一部分工作高效人力的优势,要通过设立同行效率尺度,进行季度跟踪,年度考核,淘汰冗员,提高劳动生产效率。

  三、完善人力资源管理系统。

  人力资源管理系统的建设,主要包括人力资源的选、育、用、留四个方面,这也是人力资源管理的具体操作层面,要充分发挥作用。

  选,即选人。选人,实际上是双向选择和匹配的过程,在这个过程中,单位要选符合法律、政策要求,对企业有用的人才,个人会根据个人发展、用人单位的环境来选择合适的单位和工作岗位。烟草企业要建立选人上标准,通过公开、公平的途径选人,避免选人上的近亲化、低质化。

  育,即培育。选来的人,如何能对企业有利,使其充分发挥作用而创造条件,需要企业积极培育所选人员,使其尽快投入到工作中去,并不断提高工作技能。

  用,即用人。就是在分析工作和员工特点的情况下,要人尽其才,创造不同的环境锻炼人,使其充分发挥对企业的有利能力。

  留,即留有用之才。要创造拴心留人的环境,使高素质的管理、营销、技术人才在企业里干的舒心、放心,不思跳槽之路。

  在烟草企业中,人员的晋升是单轨晋升,也是多数国有企业人力资源管理中最常见的问题之一。在很多国企,员工发展只能依靠行政上的单轨晋升,这固然简单易行,但难以留住人才,要建立多种晋升途径,使企业各方面的人才都可以通过一定的途径拥有成长空间。目前,烟草企业只有一个晋升的途径,即行政晋升,正在探索开展技术晋升的途径,但企业还要考虑到一些劳苦功高的人员,创造三个晋升通道,即行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制,既保障有管理能力和技术特长的人才能够按地发展,又为那些已为企业默默奉献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台,也为长期留住人才,给他们以安慰。

  四、创造积极向上的文化和管理制度保证人力资源建设良好的发展方向。

  众所周知,任何好的制度的初稿都离不开良好的企业文化、合理的组织结构和有效的执行力等管理平台的支撑,对于成功实施人力资源变革来说,良好的管理平台可以说比什么都重要。

  某烟草公司象其它国有企业一样,在企业文化方面,由于其固有的所有制结构的影响,往往会有一种“家”的主人翁精神,既然是“家”,往往就意味着人情和温暖,意味着没有竞争和淘汰,而这种文化氛围,在成就员工对企业忠诚的同时,在现今对国有企业用人制度、用工制度的变革、建立现代化的人力资源管理制度上是存在一定负面作用的。企业文化建设,关系到公司能否长期稳定发展,没有积极向上、公平、公正的企业文化,企业始终处于萎靡不振、风气低下、正气难树的情况下,上、下离心,人员离德,企业将难以长治久安。在目前公司效益还可以的情况下,受到不公平待遇的员工,会因自己目前地位、收入高于社会平均水平而暂时忍气吞声,但一旦需要大家共患难的情况发生时,许多职工就会背离企业而去,因为他认,他在为一个没有希望的企业工作,企业以前未给他什么公正

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