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如何提高企业绩效考核的效率

2006年07月26日 来源:烟草在线专稿 作者:史林炯
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  烟草在线专稿  在行业改革新形势的逼迫下,针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的,对销售的长远发展有负面作用。

  一、综观国内企业绩效管理,存在如下几个误区:

  一、绩效考核的目的

  目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段,绩效考核仅限于“秋后算帐”,既当员工完成工作以后,再来就员工的工作业绩进行评价和衡量,并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷,使员工对考核的态度是谈虎色变。

  二、绩效考核的贯彻力度

  由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判,无法从根本上及时发现员工绩效的差距,并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划,导致员工对绩效考核的认同程度很低,绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助,自然就失去了实施的群众基础。

  三、绩效管理导向的合理选择

  在选择不同的绩效管理导向时,企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择,不能闭门造车,更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核,对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别,贸然使用其中的一种导向,即使企业其他方面做得很好,绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

  四、关键业绩指标的空泛化

  很多企业提取关键业绩指标过于空泛化,只是根据现成的指标库或模板生搬硬造,而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析,导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性,而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真,并且很难获得员工的认同。

  五、考核工具选择的随意化

  考核工具有多种选择,必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择,不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高,工作环境变动低,工作自主性低,可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法,而B职位程序化程度低,工作环境变化高,工作自主性高,则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法,由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

  六、对国际新理念盲目跟从

  很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法,而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核,要求企业对客户资源控制力度高,能及时采集客户的信息。如果做不到这一点,采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上,强制推行也只能浪费时间、金钱和精力,实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA,一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA,最终结果只能是贻笑大方。

  七、考核角度的片面性

  很多企业推行绩效考核时,只关注单个员工的业绩好坏,而忽视了对团队的考核,这是不科学的,从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”,并不惜牺牲同事的利益,破坏组织内部的协调关系;其次,它会产生“木桶效应”,由于业绩上存在一个“短木板”,而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此,科学的绩效考核体系,应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核,并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

  八、考核结果应用的局限性

  很多企业的绩效考核结果应用性很差,有的企业的考核结果与其他体系毫无关联,使考核流于形式,长此以往,最终导致员工对考核的不信任和冷淡,使考核仅仅成为书面化的“走过场”,有的企业则矫枉过正,将考核结果滥加应用,使员工对考核心存恐惧,最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用,应该兼顾企业和员工的利益和发展要求,根据员工的个性特征提供不同的应用模型,从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进,或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

  九、绩效考核体系的片面性

  很多企业片面强调绩效考核的重要性,却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系,应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善,是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”,就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评,如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等,就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

  二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

  建立系统、全面、科学的考核制度

  业绩考核标准具有导向作用,制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度,无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核,定量考核包括考核销售人员的销售结果,如销售额(这是最常用的指标)、回款额、利润额、市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率,是表明该区域销售成绩的重要标准)和客户数;还要考核销售人员的销售行动,如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间(这是为了考核销售人员工作的努力程度,为了持续发展能力、提升竞争力,虽不会直接表现在即期的目标中,但也需要重点控制。一般采取报告制度,考核执行情况,前提是已经由制度做出了明确的规定)、访问的成功率、每天销售访问的平均收入(衡量销售人员的工作效率)、每百次访问平均得到的订单数(与每工作日平均订单数结合起来考虑)、销售费用与费用率(衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率)、一定时间内开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

  定期评价服务绩效

  企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效,如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核,如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等,还要考核销售人员作业是否规范,公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定,要有相应检查系统,反映执行情况。

  对销售人员进行考核,一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据,从而调动业务员的积极性;另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力,销售人员不进步,就不会提高销售业绩。

  销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式,按照公司的年度销售目标,分解到具体产品或区域,然后分解到人员。设定具体目标时,必须和公司总目标、价值观一致。如,一些公司以销售额为主,一些公司以毛利额为主,对于经营困难的公司则应以利润考核;目标可以是绝对指标,也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

  科龙的销售考核值得借鉴

  科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标,其中主指标有:1、回笼(销售回笼完成率),在考核中占40%的比重;2、开单完成率,占30%;辅助指标包括:1、网点达标率,占10%的比重;2、网络开发,占10%;3、应收账款管理,占10%。同时设“雷区激励”,对完成不好的工作扣分,库存管理扣5分,投诉累计扣5分,曝光累计扣5分,日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

  考核的难点除了考核指标的设定以外,最难的是缺少考核信息,无法评价指标完成情况,因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告,可以让销售主管了解业务员的工作动向,并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告,可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时,客户与消费者的调查了解也是必不可少的,从他们那里得到服务满意度的信息资料,特别是日常的客户投诉,可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

  修正考核指标理顺利益机制

  销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳,无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量,那他们会只注重于销量,而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核,但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多,并不是只有价格战一个办法,但对于销售人员来说,这是最省力的途径,他们没有站在公司的角度上考虑问题,价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”,卖得越多赔得越多。

  推动销售人员销售价值的关键是根据销售利润来评价销售人员的业绩,结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率,总体考核“销售人员获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子,等于1除以贡献毛益率。为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献,销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。贡献毛益法最大的好处是可以对不同区域、不同产品进行比较。比如一个产品的贡献毛益率为40%,另一个为20%,如果企业目标是利润最大的话,同样的销售收入,应该多推哪一个少推哪一个,就容易做判断了,销售奖励如何分摊也就清楚了。企业推行绩效考核的目的最终

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